W LPP rusza zmiana pokoleniowa

Pierwsze pokolenie polskich miliarderów zaczynało budowę biznesów na początku lat 90. Na początku lat 20. coraz częściej do gry wchodzą ich córki i synowie. Tak dzieje się w odzieżowym gigancie LPP. Na wtorkowym walnym zgromadzeniu do zarządu powołano Marcina Piechockiego, rocznik 1989, jedno z czwórki dzieci Marka Piechockiego, prezesa i założyciela spółki.

- Moje wejście do zarządu było planowane od kilkunastu miesięcy. To element przygotowania do sukcesji w spółce, która ma zachować charakter firmy rodzinnej. Będę odpowiadał przede wszystkim za marki Mohito i Sinsay, którymi kieruję już od dwóch lat. W mojej gestii są też sprawy komunikacyjne. Czy i kiedy zostanę prezesem? To nie jest pytanie do mnie. W ubiegłym roku w prawyborach w Partii Demokratycznej w USA walczyli ze sobą kandydaci koło osiemdziesiątki, więc sądzę, że tata jeszcze przez wiele lat może zarządzać spółką – mówi Marcin Piechocki.

Pandemiczne perturbacje

LPP miało w ostatnim roku finansowym, kończącym się w styczniu, 7,85 mld zł przychodów, czyli o prawie 15 proc. mniej niż rok wcześniej. Zanotowało przy tym 190 mln zł pandemicznej straty netto.

- Po raz pierwszy w historii mieliśmy tak znaczący spadek sprzedaży, a prawie 200 mln zł straty mówi samo za siebie, więc nie ma się co oszukiwać, że dobrze przeszliśmy przez pandemię. Mogło być jednak znacznie gorzej. Wcześniej inwestowaliśmy sporo w technologię i to się nam bardzo przydało. Nie mieliśmy też problemów z płynnością, bo tata chyba już wcześniej wyczuwał, że trzeba mieć poduszkę gotówkową na ewentualny kryzys. W pierwszym kwartale tego roku wyniki wstydu już nam nie przynoszą, sprzedajemy też przy dobrej marży. Niemałym sukcesem jest na pewno szybki wzrost przychodów w internecie – mówi Marcin Piechocki.

Internetowe przyspieszenie

Handel w internecie rzeczywiście rozkwitł. Sprzedaż w kanale e-commerce w LPP sięgnęła w ubiegłym roku 2,23 mld zł, co oznaczało, że segment ten miał w przychodach całej grupy udział na poziomie 28,4 proc. To wzrost o ponad 106 proc. w porównaniu do 2019 r.

- E-handel do 2019 r. miał udział w sprzedaży na poziomie około 10 proc. Teraz w przypadku niektórych marek to 30-50 proc., szczególnie wyraźnie widać to w asortymencie dziecięcym. Oczywiście po otwarciu galerii handlowych wynik ten będzie mniej spektakularny, ale klienci przyzwyczaili się do nowych warunków i popularność e-handlu będzie duża, a kluczowym elementem strategii grupy jest nadal mocne wsparcie tego kanału sprzedaży. Chcielibyśmy utrzymać trzycyfrową dynamikę wzrostu, choć łatwo nie będzie - mówi nowy członek zarządu LPP.

Po wybuchu pandemii część zaopatrujących sklepy stacjonarne centrów dystrybucyjnych LPP błyskawicznie przestawiła się na obsługę zamówień i zwrotów od klientów internetowych. To właśnie na poprawie logistyki są skoncentrowane inwestycje spółki, które mają zwiększyć wyniki w e-handlu.

- Studiowałem na Politechnice Warszawskiej, z wykształcenia jestem inżynierem elektronikiem. Myślę, że to mi teraz pomaga w pracy. Gdy słyszę hasła w stylu internet rzeczy czy algorytmy do analizy big data jako cele inwestycyjne, to wiem, że chodzi tak naprawdę o bardzo proste rzeczy, a nie o jakieś magiczne rozwiązania. W IT inwestujemy w backend i frontend, bardzo ważne są systemy do zarządzania stanami magazynowymi i zorganizowanie logistyki tak, by zapasy dało się błyskawicznie przerzucać między różnymi rynkami. Może nie będziemy w stanie w jeden dzień przerzucać ich ze sklepów w Chorwacji do Murmańska, ale dużo rzeczy można poprawić, optymalizując dzięki temu koszty i zwiększając sprzedaż – mówi Marcin Piechocki.

Strategiczna stabilizacja

W ostatnim roku finansowym sprzedaż czterech z pięciu marek LPP spadła o ponad 20 proc. Na tym tle wyróżnił się Sinsay, którego przychody wzrosły o 35,5 proc. i przekroczyły 1,7 mld zł, co jest połową wyniku osiąganego przez markę Reserved. To najmłodsza marka w portfelu LPP, stworzona w 2013 r. Na kolejne się nie zanosi.

- Nie mamy planów tworzenia nowych marek. To zbyt czasochłonne, wymaga co najmniej 1,5 roku prac koncepcyjnych, a potem ciągłych inwestycji. Po raz ostatni próbowaliśmy sił w 2015 r. w segmencie bardziej premium z marką Tallinder i nie była to próba udana. Lepiej poprawiać to, co jest. Mamy pięć brandów, które dobrze się uzupełniają i ciągle ewoluują – dla przykładu Sinsay zaczynał jako marka dla młodych kobiet, a teraz ma w ofercie asortyment dla kobiet, mężczyzn i dzieci, a także produkty z kategorii dom i uroda - mówi Marcin Piechocki.

LPP jest obecne ze sklepami stacjonarnymi na 25 rynkach europejskich, głównie w Europie Środkowej i Wschodniej, choć budowało przyczółki w Niemczech i otworzyło flagowy sklep Reserved przy londyńskiej Oxford Street.

- Wyleczyliśmy się z gigantomanii – chcemy być najlepsi tam, gdzie jesteśmy, a nie wchodzić wszędzie i próbować na siłę podbijać Europę Zachodnią. Nasze kluczowe rynki to Polska i Rosja. Gdy dodać do nich Ukrainę i Rumunię, mówimy o 180 mln ludzi, więc jest to olbrzymi potencjał. Oczywiście nadal będziemy się rozwijać geograficznie, otwieramy pierwsze sklepy w Macedonii Północnej, ale nie ma mowy o agresywnej ekspansji w sieci stacjonarnej. E-sprzedaż to inna sprawa, są kraje zachodnioeuropejskie, w których e-sklep Reserved radzi sobie bardzo dobrze – mówi Marcin Piechocki.

Biznesowe przygotowanie

Marcin Piechocki do zarządu LPP nie trafił na złotym spadochronie. Wcześniej przeszedł przez wszystkie szczeble kariery.

- Firma była w naszym życiu od zawsze. Jako nastolatek interesowałem się oczywiście deskorolką i hip-hopem, więc kiedy ruszała marka Cropp, wraz z bratem [Piotrem, obecnie członkiem rady nadzorczej LPP – red.] opiniowaliśmy kolekcję i mówiliśmy, co jest naszym zdaniem fajne, a co nie. Wcześnie też poszliśmy do normalnej pracy w magazynie – oczywiście pod zmienionymi nazwiskami, żeby nikt nie traktował nas wyjątkowo. Tylko najwyższy kierownik magazynu wiedział, kim jesteśmy, bo podpisywał umowy. Dzisiaj mój starszy brat, którego bardzo cenię za determinację i przedsiębiorczość, jest poza LPP i z sukcesem rozwija inne biznesy rodzinne, a ja, jak wszystko wskazuje, zostanę tu na dłużej – opowiada Marcin Piechocki.

Po studiach był kilkuletni epizod w Citi Banku przy obsłudze systemów kartowych dla globalnych rynków.

- Pracowałem tam trzy lata, awansowałem w tym czasie cztery razy. To był ciekawy okres, realizowaliśmy bardzo interesujące projekty informatyczne, ale nie chciałem siedzieć w banku do końca życia – mówi Marcin Piechocki.

Pod koniec 2016 r. menedżer wrócił do „firmy rodzinnej”, którą stawało się LPP.

- Zacząłem jako asystent kupca w dziale produktowym, bo w firmie odzieżowej produkt to fundament. Potem pracowałem na wyższych stanowiskach kupieckich, jeździliśmy np. do fabryk w krajach azjatyckich pilnować terminowości, jakości i standardów. Następnie zająłem się pracą w sklepach, odpowiadałem np. za stanowiska kasowe w salonie Reserved w Londynie i osobiście - jeszcze przed pandemią - zarządzałem sklepem w galerii Forum w Gdańsku. Od 2018 r. kieruję rozwojem Mohito i Sinsaya - odpowiadam od początku do końca za produkt, obszar handlowy, a także ekspansję zagraniczną i internetową - wylicza Marcin Piechocki.

Ekologiczny plan

Kontrola zakupów, którą przez pewien czas zajmował się nowy członek zarządu LPP, to dla spółki delikatny temat. Głośnym echem odbiła się sprawa z 2013 r., gdy w Bangladeszu zawalił się budynek fabryczny Rana Plaza, w wyniku czego zginęło ponad 1,1 tys. osób. W fabryce tej produkowano odzież m.in. na zlecenie LPP.

- Ta katastrofa wywróciła nie tylko nas, ale całą branżę. Chyba wszyscy przejrzeli na oczy, że tak nie można, i zaczęły się poważne zmiany. U nas bezpieczeństwo produktu i produkcji to pierwszy z czterech filarów strategii w zakresie ESG – mówi Marcin Piechocki.

Firma podkreśla też znaczenie bezpieczeństwa chemicznego produktów, ograniczenia wykorzystania plastiku i zarządzania budynkami w taki sposób, by zredukować emisję CO2.

- Jednym z naszych celów jest redukcja emisji CO2 o 15 proc. do 2025 r. W tym samym czasie zamierzamy też m.in. znacząco zwiększyć udział kolekcji bardziej przyjaznych środowisku i ograniczyć wykorzystanie zasobów naturalnych w procesie produkcji, co nie jest proste, bo współpracujemy z ponad tysiącem dostawców na całym świecie. Cele w zakresie ESG mamy raczej krótkoterminowe, żeby były realne i można było szybko ocenić, czy je dowozimy - mówi Marcin Piechocki.

Rodzinny charakter

Marek Piechocki przy tworzeniu formuły rodzinnej dla LPP inspirował się przykładami z Niemiec – takimi rodzinami, jak Quandt (właściciele BMW), Schwarz (stojący za Lidlem i Kauflandem) i Otto. Niektóre wprowadziły firmy na giełdę, a inne nie. Czy więc dla „rodzinnego” LPP giełda to dobre miejsce – a jeśli tak, to czy możliwy jest split akcji, który ułatwiłby wejście do spółki drobnym inwestorom i zwiększył płynność?

- Split akcji nie wchodzi w grę, nie mamy w ogóle takich planów. Uważamy jednak, że obecność na GPW jest korzystna dla spółki, choćby z powodu wymaganej przez giełdę transparentności. Nie mamy nic do ukrycia. Jesteśmy inwestorami długoterminowymi, wracamy do dywidendowego zwyczaju i uważamy, że LPP jest dobrą propozycją dla innych inwestorów długoterminowych – mówi Marcin Piechocki.

Założyciel i prezes LPP znany jest z chronienia własnej prywatności – media nie dysponują jego zdjęciami, podczas rzadkich wystąpień publicznych zastrzega, by go nie fotografować i nie nagrywać, nie pojawia się też na listach najbogatszych Polaków, bo formalnie kontrolny pakiet akcji w spółce ma posiadająca kilkunastu beneficjentów fundacja Semper Simul, a nie on sam. Czy wraz z przejmowaniem sterów w firmie przez drugie pokolenie coś się w tym zakresie zmieni?

- Podobnie jak tata cenię sobie prywatność. Lubię to, że mogę dojechać do pracy rowerem czy komunikacją miejską i nie chcę, żeby ktoś wytykał mnie palcami. Chciałbym też, żeby moje dzieci żyły normalnie. Więc nie, w kwestii publikowania wizerunku nic się nie zmieni – śmieje się Marcin Piechocki.