Jak pan poznawał biznes?
Oglądałem go już oczyma dziecka. Zawsze byłem blisko ojca, czułem się bardzo zaangażowany w to, co się działo w firmie, pracowałem przy jego przedsięwzięciach. Ojciec uważał, że muszę spróbować wszystkiego, poznać każdy aspekt działania firmy. Kiedy miał ubojnię drobiu, w któreś wakacje wieszałem kurczaki na linii transportowej. Z czasem wszedłem w sferę zarządczą, uczestniczyłem w rozmowach, asystowałem przy podejmowaniu decyzji.
Kurczaków pewnie miał pan dosyć…
Gorzej było z indykami, bo wielokrotnie więcej ważyły. W tamtym czasie na koniec miesiąca ojciec przedstawiał mi wyliczenie przepracowanych godzin ze stawkami za poszczególne zadania i potrąconym podatkiem. Naturalnie otrzymywałem też wtedy zarobione pieniądze.
To z pewnością uczy szacunku do pieniądza.
Jeszcze bardziej do ludzi i ich pracy. To były zdecydowanie jedne z najcenniejszych doświadczeń. Ale i umiejętność gospodarowania ojciec zaczął w nas kształtować dosyć wcześnie. Wraz z siostrą już w wieku 12-13 lat dysponowaliśmy osobistymi budżetami. Były dość duże, ale musieliśmy w ich ramach decydować o zakupie ubrań, książek, opłacić dojazdy do szkoły i dodatkowe zajęcia czy korepetycje. Opłacało się więc uczyć. Tylko raz rodzice się złamali, kiedy postanowiłem zaoszczędzić na butach i musieli zainterweniować.
Sześć lat temu przejął pan od ojca stery TDJ [nazwa pochodzi od inicjałów Tomasza i Jacka Domogałów — red.], skupiającego rodzinne inwestycje. Czy ojciec doradza panu? Czy podczas spotkań rodzinnych rozmawiacie o firmie?
Ojciec zawsze traktował mnie bardzo partnersko, a ja chętnie korzystam z jego doświadczeń. Dzisiaj to jednak ode mnie zależy, jak je wykorzystam.
Czy ojciec szanuje pana wybory?
Myślę, że tak. Za nasz duży sukces i triumf siły rodziny uznaję to, że tak sprawnie przeszliśmy trudny proces sukcesji. Mamy bardzo silne więzi rodzinne, w których obaj jesteśmy spełnieni. To moja perspektywa, ale sądzę, że ojciec myśli podobnie.
Zmienił pan sposób działania grupy?
Wraz ze sterami ojciec przekazał mi samodzielność i pełną odpowiedzialność za firmę. Znalazło to wyraz także w formalnym przejęciu własności. Od początku moim długoterminowym celem było zbudowanie z TDJ profesjonalnej firmy inwestycyjnej aktywnej w takich dziedzinach jak P/E, V/C oraz nieruchomości i ten cel jest stopniowo realizowany. Początkowo naszym niemal jedynym aktywem był jednak Famur i to na nim skupiała się nasza największa uwaga. W 2011 r. przeprowadziliśmy w Famurze spin-off przez wypłatę dywidendy niepieniężnej. Dzięki temu zadebiutowały na GPW nasze dwie kolejne firmy: Polska Grupa Odlewnicza (PGO) i Zamet Industry, które od tego czasu przyrosły na giełdzie odpowiednio pięciokrotnie i dwukrotnie. Później TDJ angażował się w akwizycję w sektorze przemysłowym (kupiliśmy ponad 15 firm), ale rozpoczął również działalność w nieruchomościach, a teraz pracujemy nad uruchomieniem Venture Capital.
Jaki jest udział poszczególnych grup firm w przychodach TDJ?
Około 40 proc. wypracowuje Grupa Famur, po mniej więcej 20 proc. PGO i Zamet Industry. Ta struktura będzie się zmieniała wraz z rozwojem wszystkich firm. Polska Grupa Odlewnicza to są dzisiaj dwie odlewnie — żeliwa i staliwa oraz kuźnia w Gorlicach. Zamet Industry składa się z pięciu zakładów produkcyjnych: w Piotrkowie Trybunalskim, Chojnicach, Bytomiu, Tarnowskich Górach i w Koninie. Produkują urządzenia na rynek offshore, konstrukcje stalowe, a także wykonują usługi w sektorze przeładunkowym.
A inne branże?
W styczniu ubiegłego roku nabyliśmy Fabrykę Palenisk Mechanicznych w Mikołowie. Produkujemy tam młyny dla energetyki. Firma nie pasowała do pozostałych grup, dlatego zdecydowaliśmy, że zbudujemy osobny zespół i strategię dla niej. Grupa TDJ ma też spółkę NiUW Glinik w Gorlicach, gdzie powstają narzędzia i urządzenia wiertnicze przeznaczone do prac w wiertnictwie naftowym, geofizyce i kopalniach surowców skalnych i mineralnych. To firma z dużym potencjałem.
Na Śląsku coraz więcej się mówi o waszych inwestycjach w nieruchomości.
Chciałbym rozwinąć TDJ w profesjonalną firmę inwestycyjną, kompetentną i zdolną do angażowania się w projekty z różnych dziedzin gospodarki: od przemysłu przez nieruchomości aż po nowe technologie. Przemysł to nasza tradycyjna i dzisiaj kluczowa domena. Tak pewnie będzie i w przyszłości. Nieruchomości są tą dziedziną, w której konsekwentnie, od pięciu lat, budujemy obecność przez spółkę TDJ Estate. Prowadzimy inwestycje na rynku budownictwa wielorodzinnego, niebawem zbudujemy w Katowicach dwa biurowce — wyższy będzie miał 133 metry, niższy 66 metrów. W grudniu otrzymaliśmy pozwolenie na budowę. W nieodległej przyszłości chcemy też wejść w sferę nowych technologii.
W jaki sposób?
Wierzę, że każdy biznes buduje się dzięki ludziom. W 2011 r. weszliśmy na rynek nieruchomości, zaczynając od zebrania solidnego zespołu. Także w nowe technologie zainwestujemy dopiero ze sprawnie działającą, kompetentną załogą na pokładzie.
Ile czasu potrzeba na zbudowanie takiego zespołu?
W nieruchomościach przełożenie wizji na konkretne działania z właściwymi osobami, by móc się wykazać projektami zrealizowanymi z sukcesem, zajęło nam trzy lata. W dziedzinie nowoczesnych technologii może to potrwać nawet dłużej. Polska ma problemy z komercjalizacją nowych technologii. Chcielibyśmy łączyć doświadczenia zagraniczne i polskie.
Gdzie spodziewa się pan ograniczeń i barier?
Jeśli gwarantem sukcesu są ludzie, to w nich także drzemią zagrożenia. I to niekoniecznie w konkretnych osobach, ale np. w dostępie do odpowiednich kwalifikacji i talentów. Na końcu zawsze najważniejsze jest zbudowanie zgranego zespołu utalentowanych osób, które chcą współdziałać w realizacji wspólnego celu.
Podpisanie umowy w sprawie przejęcia kontroli nad większościowym pakietem akcji Kopeksu dowodzi, że udało się panu to, o co pan zabiegał dwa lata temu.
Zrobiliśmy pierwszy, ważny krok w kierunku konsolidacji branży okołogórniczej. Rozpoczynający się proces połączenia Grupy Famur z Grupą Kopex daje nam realną szansę na zbudowanie silnej polskiej firmy, która z powodzeniem będzie mogła rywalizować ze światowymi liderami produkcji maszyn górniczych. Jest to jednak na razie umowa warunkowa. Jej realizacja zależy m.in. od wyników badania due dilligence, wypracowania porozumienia z wierzycielami Kopeksu i uzyskania zgody organów antymonopolowych na koncentrację. Jeśli wszystko będzie przebiegać zgodnie z naszymi oczekiwaniami, mamy szansę przeprowadzić transakcję w sierpniu.
Dlaczego zależy panu na przejęciu Kopeksu?
W styczniu 2014 r. zaproponowaliśmy fuzję, widząc zbliżający się znaczący spadek rynku. Konsolidacja w takiej sytuacji była optymalnym rozwiązaniem, ponieważ dawała możliwość dostosowania obydwu organizacji do przewidywanego kryzysu w branży, a dzisiaj z tej konsolidacji korzyści czerpaliby pracownicy, klienci, wierzyciele i akcjonariusze. Teraz to połączenie będzie trudniejsze z racji dekoniunktury i trudnej sytuacji finansowej Kopeksu. Wierzymy jednak, że po połączeniu możliwe będzie zwiększenie skali, jakości i efektywności działań na rynkach zagranicznych, bo to właśnie na nich chcemy się koncentrować.
Nie ma miejsca dla dwóch pochodzących z Polski firm ze światowymi aspiracjami.
Jednak główny akcjonariusz Kopeksu Krzysztof Jędrzejewski powiedział wtedy nie.
Dlatego postanowiliśmy rozwijać grupę w inny sposób. Przejęliśmy Famak, który stopniowo zdobywał zlecenia na rynku systemów przeładunkowych dla energetyki. Później spółka przejęła trzy biura projektowe, zbudowała własny know-how i teraz oferuje produkty dla górnictwa odkrywkowego, systemów przeładunkowych i suwnicowych. Po drugie, zredukowaliśmy koszty o ponad 60 mln zł rocznie, co było tym trudniejsze, że wiązało się m.in. z restrukturyzacją zatrudnienia.
Po trzecie, szczególnie zadbaliśmy o płynność finansową. Zawsze zwracamy uwagę na to, by wypracowany zysk oznaczał realnie dostępne pieniądze. Pilnujemy więc naszego majątku obrotowego, bardzo ostrożnie zawieramy kontrakty, by już na etapie umów handlowych mieć zabezpieczoną ściągalność należności.
Jest pan pracoholikiem?
Cóż… Bardzo lubię swoją pracę.
Czyli jest pan pracoholikiem.
Bardzo lubię swoją pracę i na dodatek mam opinię niepoprawnego perfekcjonisty, dlatego muszę się pilnować, żeby zachować właściwe proporcje między życiem rodzinnym, prywatnym a zawodowym. Czasami przychodzi mi to z pewnym wysiłkiem, ale to chyba jeszcze nie uzasadnia tak jednoznacznej diagnozy. &
17 Tyle zakładów produkcyjnych w Polsce ma TDJ...
5500 ...Tylu pracowników zatrudnia...
500 mln zł ...a taka jest średnia roczna sprzedaż eksportowa spółek należących do TDJ.
17 Tyle zakładów produkcyjnych w Polsce ma TDJ...
5500 ...Tylu pracowników zatrudnia...
500 mln zł ...a taka jest średnia roczna sprzedaż eksportowa spółek należących do TDJ.
NA ZDJĘCIACH:
Tomasz Domogała. Rocznik 1985. Przewodniczący rady nadzorczej TDJ, właściciel Grupy TDJ. Jest absolwentem Uniwersytetu Stanforda w USA, Akademii Górniczo- -Hutniczej w Krakowie oraz University of Loughborough w Wielkiej Brytanii.