Wielkie przemeblowanie w Black Red White

Nowy zarząd meblowego giganta ma zmienić wizerunek marki, przebudować model sprzedaży, wprowadzić ją na inne kontynenty, a do 2019 r. podwoić obroty — do 4 mld zł

2 mld zł obrotów, kilkadziesiąt salonów sprzedaży i fabryk oraz spore zyski — taka była sytuacja grupy Black Red White (BRW), największego polskiego producenta mebli, jeszcze kilka lat temu. Sielanka skończyła się w 2010 r., a firma wpadła w stagnację.

MIESZANKA DOŚWIADCZEŃ:
Wyświetl galerię [1/2]

MIESZANKA DOŚWIADCZEŃ:

Nowy zarząd Black Red White, którym kieruje Filip Wojciechowski (drugi od prawej), składa się z osób o różnych doświadczeniach. Nowy prezes ma doświadczenie w restrukturyzacji i zarządzaniu inwestycjami. Najlepiej firmę zna Arkadiusz Jarocki (pierwszy z prawej), który nim został wiceprezesem, zasiadał w radzie nadzorczej. Katarzyna Warzecha (druga od lewej) do branży meblowej wnosi doświadczenia z marketingu w branży FMCG. Rafał Wyszomierski na miano uznanego speca od finansów zapracował przez wiele lat w TVN. Anna Pilawa-Sąsiadek, odpowiedzialna za kwestie operacyjne, wnosi doświadczenie z bankowości. Wojciech Jargiło

Rodzina Chmielów, właściciel meblowego giganta, włosów z głowy nie rwała, gdyż stagnacja wciąż oznaczała zyski i dobrą kondycję finansową, ale chciała czegoś więcej — powrotu na szybką ścieżkę wzrostu. Do tego potrzebowała jednak wsparcia z zewnątrz. Misję otrzymał Arkadiusz Jarocki, prezes Euro Stylu, znanego gdańskiego dewelopera, który od kilkunastu lat przyjaźni się z właścicielami BRW — przeszedł z rady nadzorczej do zarządu.

— Zawsze intrygowało mnie, że jest firma, od kilkunastu lat lider rynku, która każdy kolejny rok ma lepszy od poprzedniego, i to w czasie, gdy inne firmy z branży są w tarapatach. Chciałem to zobaczyć od wewnątrz — mówi Arkadiusz Jarocki, wiceprezes Black Red White.

Rynkowy impas

W 2010 r. pojawiły się symptomy, że przyszłość nie musi być tak różowa. W Polsce załamał się rynek mieszkaniowy, a co za tym idzie — popyt na meble. Podobna sytuacja była na rynkach zachodniej Europy, gdzie BRW budowało pozycję, a na dodatek kryzys dopadł bardzo istotne dla grupy rynki wschodnie: Białoruś, Ukrainę i Rosję.

— Mieliśmy odbiorców, którzy zmniejszyli zamówienia o 70-80 proc., wpadali w tarapaty finansowe, musieliśmy ich ratować. Kupiliśmy np. sieć salonów na Słowacji — mówi Arkadiusz Jarocki.

W firmie nie było widać pomysłu na wyjście z impasu. — Z roku na rok było coraz trudniej zwiększać sprzedaż. BRW było dużą firmą opartą na pojedynczych osobach, z których wiele pracowało z oddaniem w grupie od wiele lat. Wspólnie z właścicielami uznaliśmy, że trzeba oprzeć firmę na ludziach z pasją, zaangażowanych tak jak w pierwszej fazie. Uznaliśmy, że do tego potrzebny jest nowy zespół liderów — mówi Arkadiusz Jarocki.

— Właścicielom bardzo zależało, żeby wykorzystać potencjał ludzi. Dlatego zdecydowaliśmy się na nietypowy proces — stworzyliśmy programy rozwojowe i motywacyjne i ściągnęliśmy menedżerów z zewnątrz, którzy pełnią rolę swoistych doradców, współpracując z osobami z wewnątrz, zmiany były w dużej mierze przygotowywane przez obecny zespół — mówi Wojtek Sadowski, konsultant z GEM Consulting, który doradza BRW w procesie zmiany.

Menedżerska rewolucja

W lutym 2015 r. zapadła decyzja o potrzebie zmian we władzach — po kilku miesiącach analiz w sierpniu odwołano zarząd i zaczęła się rekrutacja nowej ekipy. W sierpniu dołączył do niego Rafał Wyszomierski, specjalista od finansów, były członek zarządu TVN i Legii Warszawa, oraz Anna Pilawa- Sąsiadek, odpowiedzialna za kwestie operacyjne, wcześniej związana m.in. z GE i Bankiem BPH.

W lutym 2016 r. do zarządu weszła Katarzyna Warzecha, wnosząc doświadczenie z rynku dóbr szybko zbywalnych, m.in. XL Energy Drink — wprowadziła markę na wiele rynków zagranicznych, wcześniej szefowa marketingu i dyrektor rozwoju nowego biznesu w regionalnych strukturach kosmetycznego Avonu. Jako ostatni do zarządu dołączył jako prezes Filip Wojciechowski, do niedawna prezesPKP PLK, wcześniej związany m.in. z PKO TFI. W marcu tego roku została przyjęta nowa strategia BRW.

— Na koniec 2019 r. mamy być firmą dwa razy większą, czyli mieć blisko 4 mld zł obrotów. To bardzo ambitny, ale realny cel. Przez 20 lat BRW zdobywało rynek i do perfekcji dopracowało sferę produkcyjną, ma świetny zespół i technologie. W tyle pozostała sprzedaż i marketing, co w dużej mierze wynikało z tego, że przez lata taki był popyt na rynku, że nie było żadnych problemów ze sprzedażą. Teraz jest to kluczowe wyzwanie — mówi Filip Wojciechowski.

— Dwie trzecie przychodów przynosi rynek krajowy, 20 proc. to eksport do krajów Europy Zachodniej, a pozostała część na Wschód. Polski rynek jest bardzo rozdrobniony, niemal co chwila pojawiają się nowi gracze. Pytanie, w którym kierunku pójdziemy: skandynawskim, gdzie jest jeden-dwóch mocnych graczy, którzy kontrolują rynek, czy niemieckim, gdzie jest duże rozdrobnienie — dodaje Rafał Wyszomierski. BRW ma rosnąć zarówno w kraju, jak i za granicą, obecnie posiada 78 salonów własnych i ponad 350 partnerskich.

— BRW ma potencjał, by rosnąć w Polsce: zwiększać liczbę salonów własnych i partnerskich przede wszystkim w dużych i średnich miastach. Raczej nie szukamy okazji do przejęć. Ogromny potencjał widzimy w rozwoju eksportu, m.in. na kluczowym rynku niemieckim, ale planujemy wejść także na rynki Afryki, Bliskiego Wschodu i Azji. Jak dobrze pójdzie, to stanie się to jeszcze w tym roku. W tym przypadku w grę wchodzą akwizycje. Prowadzimy już zaawansowane rozmowy — mówi Filip Wojciechowski.

Drugim filarem wzrostu ma być obsługa klienta i oferta dla nowych grup odbiorców. — Chcemy przebudować system sprzedaży, przygotowania mebli, obsługi klienta w salonie i po sprzedaży. Meblarstwo było do tej pory mocno tradycyjną branżą, tymczasem coraz istotniejszą rolę odgrywa zupełnie inny typ klienta, przyzwyczajony do nowoczesnych metod sprzedaży i obsługi, np. takich jak w firmach telekomunikacyjnych. I do tego zamierzamy dążyć — mówi Filip Wojciechowski.

Sporą pracę domową do odrobienia ma także w pozycjonowaniu marki. — Zbudowaliśmy potęgę na skojarzeniu z niską ceną. Osiągaliśmy ją dzięki niezwykłej optymalizacji produkcji. Czas wykorzystać to do ekspansji — mówi Filip Wojciechowski.

— W czasie wizyty w salonach wielu naszych klientów jest zaskoczonych jakością i wzornictwem mebli oraz atrakcyjną ceną. Problemem jest to, że wciąż dla wielu salon BRW nie jest miejscem pierwszego wyboru. Chcemy to zmienić. Jeśli uda się zwiększyć liczbę osób odwiedzających, to wzrośnie sprzedaż, bo oferta jest tak szeroka, że — nie mam wątpliwości — trafi w ich gust — mówi Katarzyna Warzecha. Nie oznacza to, że BRW znacząco zwiększy nakłady reklamowe. Będzie po prostu inaczej wydawać.

— Wydajemy sporo, ale w zdecydowanej większości pieniądze idą na promocję ofert specjalnych, rat 0 procent czy rabatów. W dłuższej perspektywie nie jest to dobre dla marki. Poza IKEA marki są niewyraźne, nie budzą jasnych skojarzeń, emocji. Jesteśmy na etapie kompleksowego badania wizerunku marki i kategorii. Za 12 miesięcy zmiana w komunikacji marki powinna być widoczna — mówi Katarzyna Warzecha.

— Nie chcemy, by BRW było miejscem gdzie się przychodzi po stołek za 200 zł, lecz gdzie otrzymuje się kompleksową, nowoczesną usługę — dodaje Filip Wojciechowski. Pozostaje jeszcze sfinansowanie planu ekspansji.

— Mamy bardzo dobrą sytuację finansową, możemy finansować rozwój własnych kapitałów. Dlatego nie planujemy pozyskania partnera finansowego czy debiutu giełdowego — mówi Filip Wojciechowski. O ile sieć sprzedaży czekają duże inwestycje, to po stronie produkcyjnej raczej ich nie będzie — 22 fabryki w Polsce, na Białorusi i Ukrainie są gotowe, by podwoić wielkość firmy.

— Mamy stabilną sieć fabryk, dobry i wydajny park maszynowy obecnie powiększany o najnowocześniejsze linie produkcyjne i kompetentnych pracowników. Rezerwy tkwią w systemie organizacji pracy, ale możemy śmiało powiedzieć, że jesteśmy gotowi na zrealizowanie celów strategii — mówi Anna Pilawa-Sąsiadek. © Ⓟ

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Grzegorz Nawacki

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Wielkie przemeblowanie w Black Red White