Windą do nieba

Rafał Kerger
opublikowano: 08-12-2006, 00:00

Uchodzą za władców umysłów biznesmenów. Sami nie bardzo potrafią powiedzieć, na czym polega ich zawód, ale na brak klientów nie narzekają.

Dziesięć lat temu Urszula Sadomska, dyrektor finansowy w korporacji, pojechała na pierwsze zajęcia z rozwoju osobistego. Już wtedy, chociaż dużo zarabiała, nie czuła się dobrze w kazamatach zestawień i słupków.

— Cele materialne osiągnąć łatwo. Ale w którymś momencie zadałam sobie pytania: Czy tego chcę? Czy czuję się spełniona? Płakałam, denerwowałam się, wahałam, aż w końcu stwierdziłam, że mogę być szczęśliwsza — wspomina swój pierwszy coaching Urszula Sadomska.

Przeprowadziła go sama ze sobą, choć wtedy o tym nie wiedziała. Odeszła z korporacji pięć lat temu, w wieku 45 lat. Przedtem skończyła psychologię i na SGH napisała pracę doktorską o nowoczesnym przywództwie. Potem zdała międzynarodowy egzamin coa-chowski.

— Prawdziwym coachem stawałam się, w miarę jak po pierwszych grupowych szkoleniach ich uczestnicy chcieli się ze mną umówić na dodatkowe spotkanie, ale już te^te-a`-te^te — mówi Urszula Sadomska.

Nad Wisłą jest ich ledwie kilkudziesięciu. Nie dają ogłoszeń w prasie. Tylko troje z nich ma akredytację międzynarodowej organizacji branżowej. Pracują z polecenia i w tajemnicy, a umówienie się z nimi bywa trudne. Są strasznie zabiegani, ale za to zarabiają krocie. Za godzinę spotkania biorą nawet dwa tysiące złotych. I na dodatek trzeba ich zaprosić do swojego gabinetu. O kim mowa?

O coachach — władcach umysłów, najbliższych powiernikach właścicieli i top menedżerów największych polskich firm. Coach nie jest doradcą biznesowym, trenerem, psychoterapeutą, psychologiem biznesu ani mentorem. A więc właśnie — kim jest? Powozem.

— Żebyś zrozumiał rolę coacha, posłużę się alegorią. Wyobraź sobie powóz, swego rodzaju taksówkę. Wsiadasz i zabiera cię do miejsca docelowego. Jesteśmy taką taksówką. Pomagamy przedostać się komuś z jego stanu obecnego do stanu pożądanego — wywodzi Sadomska.

Sadomska, jak każdy coach, lubi i woli rozmawiać na ty, bo między nią a interlokutorem musi się wytworzyć więź.

Wielka tajemnica

Do coachingowej taksówki prowadzonej przez Edytę Ponarad, byłego HR-owca, dziś wiceprezes polskiej filii Międzynarodowej Federacji Coachów, wsiadł kiedyś Maciej Filipkowski, menedżer z Della. Studia skończył w Stanach. Tam też pracował, potem w Szwajcarii i w Bratysławie. Edyta pomagała mu dostosować się do nowych polskich warunków, nowej kultury, światopoglądu i do nowej organizacji. Czy jest zadowolony?

— Edyta to świetny coach. Do dziś utrzymujemy kontakty — mówi Filipkowski.

To jeden z dwóch menedżerów, którzy pod nazwiskiem przyznali się nam do współpracy z coachami. Dlaczego inni wolą utrzymać to w tajemnicy?

— Jesteśmy ludźmi, nie cyborgami. Często mamy bardzo osobiste problemy. Coaching przypomina ulepszoną psychoterapię, ukierunkowaną na biznes. Ulepszoną, bo coach nie pyta, czy tata bił, czy odburkiwał, czy nie kochał. Rozmawia o tym, co jest teraz. Psychoterapia, nawet ulepszona, kojarzy się jednak z poważnymi problemami — wyjaśnia motywy menedżerów do utrzymywania w tajemnicy kontaktów z coachami Agatha Slaby-Bolińska, właścicielka firmy Pi-aR+, obsługującej między innymi biuro prasowe Cyfry+.

Wyjaśnia, choć sama ma inne zdanie. Uważa, że coach to osobisty trener. A w innych dziedzinach, na przykład w sporcie, posiadanie takiego trenera jest powodem do dumy, bo świadczy o tym, że jest się czempionem, wybitnym zawodnikiem.

Slaby-Bolińska od kilkunastu tygodni ma sesje z Fransoisem Nailem — jednym z najbardziej rozchwytywanych, ale też najdroższych coachów nad Wisłą.

Powiernik Nail — podobnie jak Edyta Ponarad, powierniczka Filipkowskiego, która słynie z coa-chingów telefonicznych — zaczynał w działce „zasoby ludzkie”. Francuz, gdy przyjechał do Polski, najpierw założył firmę headhunterską Naj International (działa do dziś), był też konsultantem biznesowym i doradcą personalnym. Przeprowadził ponad 60 sesji coachingowych, każda składa się zwykle z 8 do 10 dwugodzinnych spotkań.

— Są i płacz, i napięcie, i nerwy. Słyszysz, że zarządzający dwoma tysiącami osób prezes nie ma w firmie ani jednego bliskiego znajomego. To smutne — mówi Fransois Nail.

— Najczęściej nasi klienci miewają problemy z komunikacją, równowagą między życiem zawodowym a prywatnym, z motywowaniem ludzi i radzeniem sobie z konfliktami — dodaje Edyta Ponarad, jeden z trzech polskich coachów (obok Lidii Nwolisy i Katarzyny Głowackiej-Stewart) mających akredytację Międzynarodowej Federacji Coachów (ICF).

Pewnie dlatego większość top menedżerów nie chce pod nazwiskiem zdradzać tajników swych rozmów z coachami. Kiedy gwarantujemy im anonimowość, stają się bardziej rozmowni.

Czasem to działa

Rafał Franczak, tak go nazwiemy, przez lata pracy jako dyrektor finansowy zupełnie zatracił spontaniczność. Liczyły się tylko plan, planowanie, prognozowanie wykonania planu, realizacja planu — w domu, w pracy, na wakacjach, wszędzie.

— Na pierwszym spotkaniu z coachem zapytałem na wstępie, jaki mamy plan. Odpowiedział, że nie mamy żadnego. Aż mną wzdrygnęło: płacę za program 25 tysięcy złotych, a on się nawet nie przygotował? Po zakończeniu sesji uświadomiłem sobie jednak, że plan był, bo moje najukochańsze pytanie o to, jaki mamy plan, zeszło w moim życiu na plan dalszy — uśmiecha się dziś Franczak.

Dyrektor sprzedaży, powiedzmy Joanna Walterczak, typowa żyleta — ostra, wymagająca, wybuchowa. Kiedyś zbyt wymagająca i zanadto wybuchowa.

— Coach na pierwsze spotkanie ze mną spóźnił się pół godziny. Nie wiem, czy celowo. Wpadłam w furię, zaczęłam na niego krzyczeć. On spokojnie zapytał — czy to, że się żołądkuję, cofnie czas — wspomina dziś Walterczak.

Wiceprezes, dla nas Julian Korzym, miotał się od lat. Nie mógł znaleźć równowagi między życiem zawodowym a pracą. Żona była niezadowolona, że wraca późno, prezes coraz mocniej nalegał na niego, żeby w końcu jakoś rozwiązał swoje problemy, bo ciągle chodzi struty, spięty i podenerwowany.

— Coach uświadomił mi, skąd biorą się moje problemy. W końcu się spiąłem i załatwiłem sprawę. Skreśliłem jedną z pozycji w planie dnia — kochankę — mówi Korzym.

Lekarz pediatra Marcin Krokowski, coach od pięciu lat, pisze branżową książkę. W latach 2003- -05 jego firma FPL, którą prowadzi z żoną, zrobiła badania wśród swoich klientów, menedżerów wyższego i średniego szczebla jednej z korporacji. Okazało się, że 82,93 proc. ankietowanych oceniło po coachingu, że wzrosło ich osobiste zadowolenie z własnych osiągnięć. Cała kadra zarządzająca uznała, że udoskonaliła umiejętność znajdowania kompromisu. Jeden z ankietowanych pracowników napisał: „Teraz dostrzegam własne sukcesy, potrafię się nimi cieszyć, trudności są dla mnie elementem drogi do celu, z którymi nie walczę, lecz je rozwiązuję”.

Inny twierdzi, że program coa-chingowy pomógł mu docenić swoją wartość jako człowieka i pracownika. Wierzy dzięki temu we własne siły, a także w to, że swoją pracę wykonuje naprawdę dobrze. Kolejna osoba dodała, że po coachingu ma wysoki poziom samooceny. Akceptuje siebie i uważa, że jest wartościowym pracownikiem, a przede wszystkim wartościowym człowiekiem.

Badani przez doktora Krokowskiego określili też wpływ, jaki wywarł na nich projekt coachingowy w korporacji. „Nauczyłam się jasno przekazywać polecenia (...) dowiedziałam się, jakie talenty inni widzą we mnie”. „Dużo się nauczyłem, a więc firma w szerszym zakresie będzie mogła wykorzystać moją wiedzę; dzięki poznanym technikom w lepszym stopniu (efektywniej) będę mógł zarządzać powierzonymi zasobami”. „Stałem się większym profesjonalistą, bardziej opanowanym i pewnym siebie człowiekiem”.

Czasem nie działa

Nie wszyscy są jednak tak zadowoleni. Wśród niewielu polskich coachów bywają tacy, na których menedżerowie się zawiedli.

Maciej Filipkowski z Della, gdy swego czasu organizował wejście na polski rynek Block Buster Video — olbrzymiej sieci wypożyczalni rodem z USA, też się coa-chował, tyle że — jak dziś wspomina — wtedy podczas ciągnących się tygodnie sesji stracił czas.

— Dla mnie u coacha najbardziej liczy się szczerość i zrozumienie moich problemów. A tamten próbował mi pomóc stworzyć strategię zarządzania ludźmi. Ale ja nie miałem z tym problemu. Kierowałem zaledwie kilkunastoma osobami. W Dellu zarządzałem kiedyś pięciuset osobami i też było dobrze. W Block Buster miałem za to problem z wyciągnięciem z centrali pieniędzy na stworze- nie centrum logistycznego, w którym magazynowalibyśmy kasety. O ukuciu strategii, jak to zrobić — coach jednak nie chciał rozmawiać. Chyba po prostu się na tym nie znał — mówi Filipkowski.

Menedżer stracił czas, firma pieniądze. Block Buster Video nad Wisłą nie ma, Filipkowski pracuje gdzie indziej.

— Czarne owce są w każdym zawodzie. Gdy ostatnio rozmawiałam z polskim GM, członek jego zespołu wyraźnie mówił o swoich złych doświadczeniach z coachem. „Dużo gadania i żadnych konkretnych wyników” — usłyszałam. Trochę jeszcze do roboty jest, jeśli idzie o standardy w zawodzie — mówi Edyta Ponarad.

I wie, co mówi, bo firmy konsultingowe zdają sobie sprawę z tego, że coachowie mają zaufanie u klientów.

— Dzwonią do nas, proponują, żeby coś sprzedać, coś polecić. Takie praktyki są jednak niedopuszczalne. Bezstronność to podstawa etyki zawodu coacha — uważa Fransois Nail.

Niestety czasami naciski próbują też wywierać klienci.

— Mój klient, prezes, opowiadał, że gdy wahał się przed podjęciem strategicznej dla firmy decyzji, kolega z zarządu polecił mu świetnego ponoć coacha. Nieważne, o co szło, ale były trzy koncepcje. Jednak coach podczas sesji wyraźnie naciskał na poważne rozważenie tylko jednej z nich. I akurat była to koncepcja forsowana przez polecającego go kolegę — dodaje Fransois Nail.

Taksówka czy powóz

Trochę do roboty w coachingu pozostaje nie tylko w aspekcie standardów etycznych. Młody i nieliczny zespół władców biznesowych umysłów i powierników menedżerów nie bardzo potrafi się zgodzić w sprawie definicji ich zawodu, bo dobrze brzmi, gdy mówią o powozie lub taksówce, ale to bynajmniej nie wystarcza.

Fransois Nail uważa na przykład, że coach nie może klientowi podpowiadać w biznesie, bo wówczas wchodzi w rolę doradcy biznesowego.

— Klient powinien sam wskutek sesji i uporczywych pytań coacha zmieniać swoje podejście, znajdować inne ja — mówi Fransois Nail.

Takich oporów nie ma Edyta Ponarad.

— Coach może w pewnych sytuacjach doradzić. Szczególnie jeśli ma naprzeciwko menedżera z bardzo ograniczoną wiedzą w danej dziedzinie — sądzi Edyta Ponarad.

Zastrzeżenia Fransoisa Naila budzi również coaching grupowy, któremu odmawia racji bytu.

— Żeby program coachingowy miał sens, musi istnieć intymna więź między coachem a klientem — zaznacza Fransois Nail.

Tymczasem Urszula Sadomska uznaje, że coachować można także grupę.

— Szczególnie w temacie, „jak być coachem dla swoich pracowników” — zaznacza Urszula Sadomska.

Sadomska interesuje się coa-chingiem prowokatywnym, o którym Edyta Ponarad mówi, że terapia prowokatywna to nie coa-ching. Jego prekursorem jest amerykański psycholog kliniczny Frank Farelly. W skrócie terapię tę można zamknąć w sformułowaniu: „Jako coach rób to samo co klient, tylko bardziej”. Czyli naśladuj, troszkę małpuj, by człowiek sam odkrył, jak się zachowuje.

— Trzeba być aniołem, a czasami, by kogoś pobudzić, także diabłem — mówi Sadomska.

Diabeł, anioł, powóz, taksówka. Czy wszystko tu pasuje? Nie wszystko. Dlatego każdy coach — także polski — ma swojego superwizora. Diabła czy anioła?

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rafał Kerger

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu