Wychowany na lidera

Czy to prawda, że dobry szef musi wiedzieć, co to praca fizyczna?

2

Zobacz galerię

Często żartuję, że dobry szef musi ubrudzić sobie ręce. To oczywiście przenośnia, ale z perspektywy czasu wiem, jak ważne jest doświadczenie. I to na każdym z możliwych stanowisk. Toyota i jej kultura organizacyjna, jest tego najlepszym przykładem. Polega to na tym, żeby przeprowadzić pracowników o wysokim potencjale przez jak największą liczbę działów i departamentów. Cel jest prosty: tylko w ten sposób taki człowiek może mieć szeroki pogląd na to, co się dzieje w firmie, i jest w stanie nią skutecznie zarządzać. Co innego wiedza teoretyczna, co innego doświadczenie. Dlatego w Toyocie popularna jest polityka transferowa. Toyota jest jednocześnie firmą inżynierską i produkcyjną. Ważne jest zatem doświadczenie w jednej albo drugiej dziedzinie. I to jest właśnie DNA Toyoty. I sekret jej sukcesu.

Gdzie pan brudził ręce?

W warsztacie samochodowym mojego ojca. Zaraz po studiach na Wydziale Samochodów i Maszyn Roboczych Politechniki Warszawskiej podjąłem pracę mechanika. Zwykłego mechanika. Od przeglądów i prostych wymian po skomplikowane naprawy silników czy skrzyń biegów.

A trzeba było do tego studiów? Po technikum też można.

To prawda. Ale potrzebowałem tego. Z perspektywy czasu wiem, jak bardzo. Przez dwa lata pracy w kanale przeszedłem wszystkie etapy warsztatowej pracy. To było bardzo ważne doświadczenie. Nawet nie chodzi o praktyczną wiedzę, ale o to, że miałem okazję zrozumieć sposób myślenia ludzi, którzy samochody konstruowali i potem naprawiali. Zdobyłem wiedzę, której nie ma na żadnych studiach. O tym, jak przewidzieć reakcję pracowników, jak ich motywować. Nabrałem też szacunku do ludzi, którzy taką pracę wykonują. Nie mam wątpliwości, że to właśnie doświadczenie pozwoliło mi na karierę w Toyocie i pomaga mi do dziś.

Kariera w Toyocie. Kiedy się zaczęła?

W 1991 r., kiedy Toyota pojawiła się w Polsce. Znalazłem ogłoszenie, że firma poszukuje ludzi do działu serwisu. Zostałem przyjęty.

Znowu na mechanika?

Można tak powiedzieć. Ale że były to początki Toyoty w Polsce, trzeba było pomóc w stworzeniu sieci serwisowej: wyposażenie warsztatów w narzędzia, instrukcje, przygotowanie materiałów szkoleniowych i szkoleń. Miałem okazję współtworzyć serwisową sieć Toyoty. Chwilę później pojawiło się kolejne wyzwanie. Tym razem stworzenia sieci dilerskiej. Wybrano mnie, żebym się z tym zmierzył. Właśnie na tym etapie mocno zaprocentowało moje warsztatowe doświadczenie. Dilerzy też często zaczynali w warsztatach. Dlatego było mi łatwiej. Łatwiej nawiązywałem relacje, po prostu mówiłem ich językiem. Pozwalało mi to zidentyfikować osoby, które w moim przekonaniu miały predyspozycje, kompetencje i odpowiedni charakter, żeby w przyszłości być dobrym dilerem.

Sprawdziło się?

Oczywiście. Nasza sieć serwisowa co chwila zdobywa wyróżnienia za jakość obsługi klienta. To najlepszy dowód. Jestem przekonany, że bez mojego doświadczenia nie byłbym w stanieodpowiednio dobrać ludzi. A to w budowaniu sieci dilerskiej jest najistotniejsze.

Co było później?

Przeszedłem praktycznie przez wszystkie działy firmy. Byłem dyrektorem handlowym, potem dyrektorem zarządzającym. Na koniec wyjechałem za granicę, do Brukseli, gdzie od 2006 r. w Toyota Motor Europe odpowiadałem za rozwój projektów strategicznych i sprzedaż w Europie. 35 rynków, milion samochodów rocznie i około 25 mld euro obrotu.

Pracował pan w Brukseli między 2006 a 2012 r. To nie był łatwy czas dla światowej gospodarki, a więc nie był dobry do zwiększania sprzedaży aut.

To prawda. W czasie mojej obecności w europejskiej centrali Toyoty firma musiała stawić czoła kolejnym kryzysom. Jednemu po drugim. Pierwszy dopadł nas Lehman Brothers. Rynki się załamały. Dosłownie chwilę później, kiedy tylko udało się nam ustabilizować sytuację, pojawiła się ogromna aprecjacja jena, rzędu 30 proc. To spowodowało straszliwe zamieszanie, jeśli chodzi o ceny samochodów i dochodowość. Kiedy sytuacja znowu się ustabilizowała, pojawił się kryzys w USA związany z akcjami przywoławczymi. Tu mieliśmy problemy wizerunkowe i spadek popytu. Zaraz potem Japonię nawiedziło tsunami. Fala zniszczyła 600 fabryk naszych podwykonawców, a 100 było dosłownie zmiecionych z powierzchni Ziemi. Później — już tak na deser — mieliśmy powódź w Tajlandii, która zniszczyła fabrykę komponentów elektronicznych. I w takich warunkach odpowiadałem za sprzedaż w Europie.

Niezły rollercoaster!

I to do kwadratu! Mimo to udało się. Toyota jest największym producentem samochodów na świecie. I nie mam żadnych wątpliwości, że zawdzięcza to ludziom i swojej kulturze korporacyjnej. Unikalnej i nie do skopiowania.

Wrócił pan do Polski na stanowisko szefa oddziału firmy. To wyjątek, że Japończycy powierzyli takie stanowisko Polakowi. Dotychczas firmie w Polsce szefował Japończyk.

Nie tylko w Polsce to wyjątek. Eksponowane stanowiska w Toyocie rzadko zajmują Europejczycy. To nie wynika z braku zaufania. Jest to element kultury organizacji. Sama obecność osób z Toyoty, które siłą rzeczy najczęściej są Japończykami, powoduje, że tę kulturę można kształtować. Stąd zwyczajowa obecnośćJapończyków na regionalnych rynkach. Nie jest możliwe, by firmę prowadził ktoś, kto tej kultury nie zna, nie jest nią przesiąknięty i w nią nie wierzy. Nikt nie ma wątpliwości, że to właśnie ta kultura jest tajemnicą sukcesu Toyoty. Zajmujący wysokie stanowiska muszą ją dobrze znać. I mieć perspektywę nie tylko z jednego rynku.

Czyli bez doświadczeń z Brukseli nie zostałby pan prezydentem Toyoty w Polsce?

Myślę, że nie. Oczywiście w Polsce zajmujemy się pewnym wycinkiem działalności, ale żeby zrozumieć procesy i umieć podjąć skuteczne decyzje, trzeba mieć szersze spojrzenie. Ale nie byłoby to możliwe również dlatego, że Toyota to specyficzna firma. Filarem zawsze jest człowiek. Chodzi o podejście, które mówi, że ludzie są cennym zasobem, o który należy dbać, pielęgnować i rozwijać. Dlatego większość liderów Toyoty to ludzie, którzy wyrośli na nich organicznie w tej firmie. To Toyota ich wychowała. Po prostu docenia ludzi, którzy pracują dla niej długo, dba o ich rozwój.

Czuje się pan przez Toyotę zindoktrynowany?

Nie. Ale dostrzegam unikalność tej organizacji. Często wykorzystuję elementy kultury Toyoty w życiu. Także prywatnym. Dbałość o szczegóły, dążenie do doskonałości czy wreszcie szacunek dla drugiego człowieka i jego pracy — to podstawa filozofii Toyoty. W połączeniu z moim doświadczeniem warsztatowym pozwala mi jako menedżerowi spojrzeć trochę poza tabele. Być może gdybym nie zaczynał w warsztacie, zwracałbym uwagę bardziej na cele krótkoterminowe. Doświadczenie pozwala mi spojrzeć szerzej. Dostrzec coś, co ma znaczenie w długiej perspektywie. I nie patrzeć na biznes wyłącznie na zasadzie, ile chcę w tym roku sprzedać samochodów i ile pieniędzy zarobić, tylko jaką chcę stworzyć organizację, która będzie odnosiła sukcesy teraz oraz za 20 i 30 lat.

Podobno nie tylko elementy kultury organizacyjnej Toyoty stara się pan stosować w domu. Także rozwiązania informatyczne.

To prawda. Zastosowałem magazynowy system Toyoty w swojej piwnicy z winami. Dzięki temu wiem, co gdzie leży i kiedy nadaje się do picia. To doskonały system.

Czyli po latach pracy można powiedzieć, że to Toyota decyduje, jakie wino pan wypije?

Coś w tym jest…

Dr Jacek Pawlak

Absolwent Wydziału Samochodów i Maszyn Roboczych Politechniki Warszawskiej oraz Uniwersytetu Warszawskiego (studia doktoranckie na kierunku Instytucje Finansowe i Strategie Gospodarcze Firm). Karierę zaczynał w warsztacie ojca. Od 1991 r. pracuje w firmie Toyota. Rozpoczął od stanowiska w serwisie, potem był m.in. dyrektorem działu rozwoju sieci dilerskiej, dyrektorem handlowym, dyrektorem zarządzającym — to w Polsce — oraz dyrektorem do spraw projektów strategicznych i sprzedaży w Europie. Od 2011 r. jest prezydentem Toyota Motor Poland.

Sprzedaż Toyoty w 2014 r.

na świecie: 10,23 mln (pierwsze miejsce)

w Europie: 888 tys.

w Polsce: 31 694; 9,4 proc. rynku (nr 1 wśród klientów indywidualnych)