Z FIRM MUSZĄ ODEJŚĆ NIEPOTRZEBNI LUDZIE
KWESTIA ZROZUMIENIA: Nie jestem brutalnym chirurgiem, który profilaktycznie odcina pacjentowi wszystkie chore kończyny. Zawsze wybieram raczej bardziej subtelne metody leczenia.
Thomas Kolaja twierdzi, że większość polskich firm nie przynosi dzisiaj prawdziwych zysków. Nie dokonano w nich bowiem jeszcze gruntownej restrukturyzacji. Konkretnie chodzi mu o redukcję zatrudnienia, którą zajmował się przez dwa lata w spółce giełdowej Frantschach Świecie. Według niego, Polacy nie tylko nie potrafią zmniejszać liczby miejsc pracy, nie umieją też z pracy rezygnować. Najlepszym przykładem może być fakt, że w Świeciu na około 1 tys. zwolnionych tylko 50 proc. skorzystało z propozycji outplacementu.
„PB”: Mówi się, że Frantschach Świecie jest firmą, która do tej pory została objęta największą restrukturyzacją w Polsce, dokonaną przez zachodnią firmę konsultingową. Jak przebiegał ten proces i co należało do waszych obowiązków?
Thomas Kolaja: Do Świecia weszliśmy na początku 1998 roku. Naszym zadaniem było zapewnienie tej firmie rentowności. Chcieliśmy zwiększyć zysk, tak by był większy od kosztu kapitału spółki. W tym celu musieliśmy dokonać całościowej analizy kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, m.in. zaopatrzenia, logistyki, transportu, administracji itd. Kluczową częścią minimalizacji kosztów okazała się redukcja zatrudnienia. To należało jasno określić. Następnie musieliśmy uświadomić kadrę kierowniczą, jakimi narzędziami i uprawnieniami może się w tym celu posługiwać.
— Czy Pańskim zdaniem właśnie na tym polega restrukturyzacja przedsiębiorstwa?
— Każdą restrukturyzację można podzielić na trzy fazy. Pierwsza polega na odkrojeniu od firmy wszystkich działalności, które można zlecić na zewnątrz — np. transport, usługi związane ze sprzątaniem zakładu itd. Włączyłbym w to również zakończenie wszystkich działalności, które są nierentowne. Chodzi o to, żeby firma mogła się skoncentrować na swoich podstawowych zadaniach i dzięki temu zaczęła zarabiać na siebie. Druga faza opiera się na zwiększeniu rentowności kapitału, tak by przewyższyła ona jego koszt. Trzecia polega na ekspansji międzynarodowej, co oznacza wykupienie lub otwieranie spółek operacyjnych w innych krajach. Naszym zadaniem było przeprowadzenie fazy drugiej.
— I udało się?
— Może pan porównać zysk, który w Świeciu podwoił się od 1998 roku. Wartość akcji spółki Frantschach Świecie wzrosła więcej niż dwukrotnie. Co więcej w 1999 r. pokryliśmy wszystkie koszty restrukturyzacji, włączając w to odprawy dla pracowników, których liczba zmniejszyła się z 2,4 tys. do 1,5 tys. osób.
— Co się stało z blisko 1 tys. miejsc pracy?
— Zostały niestety zlikwidowane.
— Jak to zrobiliście?
— Pierwszy krok polegał na bardzo dokładnej analizie każdej jednostki organizacyjnej w firmie. Ogólna strategia, którą wypracowaliśmy, polegała na odpowiedzi na pytanie: czy działania, które są przez nie wykonywane mają sens? W momencie gdy zdecydowaliśmy, co dana jednostka powinna robić, określiliśmy liczby etatów, które są potrzebne do wykonania tych działań. Następnie porównaliśmy te liczby ze stanem rzeczywistym. W końcu kierownicy poszczególnych działów musieli zdecydować, których pracowników należy zwolnić. Ten proces zajął nam 5-6 miesięcy.
— Nikt nie protestował?
— Najtrudniej było negocjować ze związkami zawodowymi. Od samego początku chciały od nas uzyskać cały plan restrukturyzacyjny. Później związkowcy chcieli otrzymać listę z nazwiskami ludzi, których chcemy zwolnić itp. Protestowali przeciwko zwolnieniom, nie akceptowali naszej analizy zatrudnienia.
— Jaka była wasza reakcja?
— Powiedzieliśmy, że możemy wybierać losowo. Jeżeli np. zakład potrzebuje 25 proc. redukcji, to w każdym dziale bierzemy 25 proc. przypadkowo wybranych pracowników i zwalniamy. To nie jest jednak dobra metoda. To jest chore podejście. W sytuacjach skrajnych tak niestety trzeba robić, ale lepsza dla zakładu jest decyzja: kto konkretnie jest niepotrzebny i musi odejść.
— Ustąpili?
— Długo rozmawialiśmy o tym z kierownikami. Oni pomagali nam w negocjacjach. W końcu związki się zgodziły na przeprowadzenie dokładnej analizy. Wolały to od przypadkowych cięć. Co miesiąc zwalnialiśmy określoną partię pracowników. To było bardzo trudne dla nas wszystkich. W firmie panowała atmosfera niepewności. W Świeciu krążyły wówczas bzdurne plotki, że Frantschach chce zamknąć całe przedsiębiorstwo. Do dzisiaj są tam ludzie, którzy nie wierzą w nasz sukces. Równocześnie zatrudniliśmy firmę doradczą Ernst & Young, której zadaniem było zbudowanie centrum outplacementu.
— Jak ten krok został przyjęty przez zwalnianych pracowników?
— W ich imieniu rozmawiały związki, które nie chciały outplacementu. Pytały: po co nam to? Twierdziły, że to strata pieniędzy, które należy przeznaczyć na odprawy.
— Ustąpiliście?
— Negocjowaliśmy opcję, która w Polsce zostałaby wprowadzona po raz pierwszy. Chodziło o pracowników, którzy są krótko przed emeryturą. Wszyscy wiedzieliśmy, że w takim mieście jak Świecie ich los będzie bardzo ciężki. Zaproponowaliśmy związkom, że wszyscy zwolnieni, którzy mają co najmniej 10 lat do emerytury, otrzymają dopłatę do kuroniówki, którą otrzymają po zwolnieniu. W sumie mieliby kwotę, która pozwoliłaby im spokojnie przeżyć te 10 lat. Związki się bały. Tymczasem mechanizm był prosty i bezpieczny. Polegał na złożeniu konkretnej kwoty w jakimś banku, z której co miesiąc, przez najbliższe 10 lat, ludzie otrzymywaliby pieniądze. Nie chcieli tego, wciąż żądali jednorazowej odprawy.
— Jaki procent zwolnionych skorzystał z outplacementu?
— Około 50 proc. Szkoda, że nie więcej, bo wszyscy mieli taką możliwość. Dziś wiadomo, że ludzie którzy otrzymali odprawy, wydali je w większości na zakup samochodów, mebli itp. Wszystko przeznaczają na konsumpcję. Niedługo nic im nie zostanie.
— Takie sytuacje mają miejsce w całej Polsce, przy okazji większości procesów restrukturyzacyjnych. Z czego to Pańskim zdaniem wynika?
— Czasami myślę, że ludzie w tym kraju żyją tylko dniem dzisiejszym. Chrystus mówił, że lepiej jest człowieka nauczyć łowić ryby, niż dać mu już złowione. Polacy wolą dostać te ryby i zjeść je lub szybko sprzedać. Potem czekają na następne. W Polsce widać niesamowitą przedsiębiorczość ludzi, ale z drugiej strony oczekiwanie na pomoc z zewnątrz. To są złe nawyki z poprzedniego systemu. Szczególnie w tych miastach, gdzie był jeden duży zakład, który opiekował się praktycznie wszystkimi mieszkańcami.
— Jak Pan myśli, dużo jest jeszcze w Polsce firm, które muszą przejść przez tę drugą fazę restrukturyzacji?
— Pierwsze z brzegu to np. Nafta Polska, PKN, PKO BP, TP SA i całe mnóstwo innych. One przeżyły zmiany gospodarcze i podobno są rentowne. Ale jeżeli popatrzymy na zwrot kapitału w stałych złotówkach, to ich wyniki nie zawsze są korzystne. Tymczasem zawsze należy zwracać uwagę na oczekiwania inwestorów. Większość polskich przedsiębiorstw jest obecnie nastawiona na zarobek wyższy od zera. Chcą opłacić koszty długów, zapłacić pracownikom, troszeczkę przeznaczyć na inwestycje i to wszystko. Ale dodatkowo powinny też myśleć o tym, jak przekroczyć swój własny koszt kapitału. Zwykle wynosi on około kilkunastu procent w stałych złotówkach.
— W spółce Frantschach Świecie ta redukcyjna gra została już zakończona. Jakie nastroje panują dzisiaj wśród jej pracowników?
— Dzisiaj chyba każdy zatrudniony w tej firmie człowiek powie, że warto było to zrobić, bo cała organizacja zmieniła się raz na zawsze. Ja naprawdę nie jestem brutalnym chirurgiem, który profilaktycznie odcina pacjentowi wszystkie chore kończyny. Zawsze wybieram raczej bardziej subtelne metody leczenia. Staram się jak najlepiej współpracować z ludźmi i tworzyć w firmach zespoły, które zrozumieją, po co istnieją i jakie mają cele do osiągnięcia. Mam świadomość dobrze wykonanej pracy w Świeciu i tego, że pozostawiam tam przyjaciół, a nie wrogów. I to jest chyba najważniejsze.
Rozmawiał: Wojciech Surmacz fot. Borys Skrzyński
Czasami myślę, że ludzie w tym kraju żyją tylko dniem dzisiejszym. Chrystus mówił, że lepiej jest człowieka nauczyć łowić ryby, niż dać mu już złowione. Polacy wolą dostać te ryby i zjeść je lub szybko sprzedać. Potem czekają na następne. W Polsce widać niesamowitą przedsiębiorczość ludzi, ale z drugiej strony oczekiwanie na pomoc z zewnątrz. To są złe nawyki z poprzedniego systemu. Szczególnie w tych miastach, gdzie był jeden duży zakład, który opiekował się praktycznie wszystkimi mieszkańcami.