Na rynku funkcjonują różne klasyfikacje outsourcingu w zależności od przyjętych kryteriów. W rzeczywistości jednak przez outsourcing firmy chcą osiągnąć selektywną redukcję kosztów w tzw. obszarach prostych, powtarzalnych operacji, takich jak np. obsługa call center, bądź też wykorzystują ten model zarządzania do budowy długoterminowych strategii działania poprzez koncentrację na kontroli, standaryzacji lub wprowadzeniu innowacyjnych metod, narzędzi czy procesów.
Tam, gdzie dominującą rolę odgrywa strategia rywalizacji z konkurentami, outsourcing może prowadzić do stanu ciągłego obniżania kosztów. Model ten ma zastosowanie dopóty, dopóki w obszarach działania danej firmy istnieją gracze posiadający droższy model kosztowy. Tak przyjęte cele podczas wydzielenia na zewnątrz fragmentu własnej działalności przekładają się na zwiększenie efektywności operacyjnej firmy, nie powinny natomiast być elementem długoterminowej strategii. Należy również uważać, aby redukcja kosztów nie spowodowała obniżenia jakości świadczonych usług. Zabezpieczeniem w przypadku umowy outsourcingowej będą z góry określone parametry gwarantowanego poziomu usług (SLA).
Inne podejście do outsourcingu, które jest przełożeniem modelu tworzenia nowych rynków zgodnie z modną obecnie Blue Ocean Strategy, zakłada koncentrację na uprzednio niestosowanych nowatorskich rozwiązaniach, które w swoim portfolio posiada usługodawca. Ten rodzaj współpracy może mieć idealne zastosowanie przy zdobywaniu nowych rynków. W takim rozumieniu zarządzanie przez outsourcing, przez uwolnienie zasobów i środków wewnątrz firmy wraz z elementami transformacji, którą wykonuje usługodawca, umożliwia powstanie nowych produktów czy usług i budowanie przewagi konkurencyjnej firmy na rynku. Przy tym podejściu kluczowym elementem sukcesu umowy out-sourcingowej jest wspólne zarządzanie zmianą, które staje się procesem służącym wspieraniu nowych inicjatyw. Jego kryterium może być np. skrócenie czasu od opracowania nowego produktu czy usługi, do momentu wprowadzenia gotowego rozwiązania dla klienta końcowego czy też wspólne dzielenie się zyskiem w zależności od wzrostu sprzedaży.
Sebastian Jakubiak, Hewlett-Packard Polska