Można powiedzieć, że pochodzę z pokolenia emigracyjnego lat 80., które lepszego życia szukało najpierw za granicą. Podobnie było ze mną. Jako młoda osoba wyjechałam do Niemiec, później przeniosłam się do RPA, ale po kilku latach zdecydowałam się wrócić do kraju. Wtedy nie zdawałam sobie sprawy z tego, jak wygląda nowa, inna Polska i jej rynek pracy. Wiedziałam jedynie, że moim największym atutem jest bardzo dobra znajomość języka niemieckiego i że chcę się zajmować zarządzaniem, bo to mnie najbardziej interesuje i w tym kierunku się kształciłam. Złożyłam CV do firmy, która szukała dyrektora z językiem niemieckim, i udało mi się objąć to stanowisko. Wówczas była to jeszcze polska spółka zajmująca się uszlachetnianiem dżinsu i bawełny. Po jakimś czasie przejął ją niemiecki koncern Freshtex, który działał w tej samej branży. Nowi właściciele ostatecznie zaproponowali mi stanowisko prezesa w polskim oddziale. Chociaż nie od razu zdecydowałam się pozostać w firmie, wcale tego nie żałuję i pracuję w spółce już prawie 15 lat. Początkowo z rezerwą do kobiety prezesa podchodzili technolodzy, którym zawsze szefował mężczyzna. Podobny dystans widziałam też u części kontrahentów. Nawet rozumiałam ich ostrożność, biorąc pod uwagę to, że w 30 oddziałach firmy długo byłam jedyną kobietą na stanowisku prezesa. Powoli jednak przekonałam do siebie zarówno pracowników, jak i klientów. Oczywiście szły za tym lata zdobywania doświadczeń, poznawania branży, ale i nauki na własnych błędach. Przez moment prowadziłam też kilka zagranicznych przedstawicielstw spółki na świecie. Od zera zbudowałam otwarty 11 lat temu oddział na Ukrainie, gdzie do dziś jestem prezesem. Obecnie jestem też generalnym menedżerem ds. operacyjnych wszystkich czterech spółek córek Freshtex Worldwide w Polsce, Bułgarii, Turcji i na Ukrainie. Pracuję również nad dwoma nowymi projektami w Albanii i Egipcie. W Polsce udało mi się rozwinąć dwa oddziały Freshteksu i zwiększyć zatrudnienie z 80 do około 900 osób. Niestety, bardzo odczuliśmy lata kryzysu. Wszystkie podręcznikowe teorie zarządzania po prostu zawiodły. Był to przykład, że zarządzania najlepiej uczy życie. Musiałam na bieżąco wyciągać wnioski i dostosowywać strategię do zmieniającego się rynku. Koszty produkcji w Polsce powoli stawały się za wysokie dla branży, która przenosiła tę część działalności do atrakcyjniejszych cenowo krajów, głównie do Azji. Ostatecznie musieliśmy zmniejszyć liczbę pracowników produkcyjnych w Polsce z powrotem do około 80, ale udało się wykorzystać ich kreatywność, uruchamiając centrum rozwoju, w którym opracowywane są pierwowzory i z użyciem nowoczesnych technologii przekładane na odzież wykorzystywaną przez wielu światowych producentów. Zależało mi na utrzymaniu polskiego oddziału, bo chociaż pracuję z ludźmi z różnych krajów, to zaangażowania, szacunku do pracy i poczucia odpowiedzialności mogłoby pozazdrościć Polakom wiele narodowości. Mimo że praca zmusza mnie do częstych wyjazdów, prywatnie również bardzo chętnie podróżuję. Baterie ładuję na słońcu. Uwielbiam gorące azjatyckie kraje. Wolne chwile staram się spędzać z dwuipółrocznym wnukiem. Zawodowo czuję się spełniona. Dlatego teraz zależy mi na wyszkoleniu osoby, która powoli będzie mogła przejmować moje obowiązki w firmie. Chciałabym trochę spowolnić tempo pracy, skupić się na niektórych aspektach naszej działalności, nowych projektach ale też zdecydowanie więcej czasu poświęcać sobie i rodzinie.
Dorota Pazos-Kempka, prezes Freshtex Textile Finishing Polska
Freshtex Textile Finishing Polska
Spółka ze Starego Wołowa zajmuje się uszlachetnianiem wyrobów włókienniczych i odzieży (pranie, farbowanie, ręczne postarzanie spodni, robienie uszkodzeń, plam, łat oraz wielu innych obróbek technologicznych na spodniach, które widzimy w sprzedaży).