TQM sprawdzi się w organizacji, w której panuje zdrowa atmosfera pracy i dobra komunikacja między pracownikami.
Aby wdrażać TQM (Total Quality Management), trzeba zdać sobie sprawę z pewnych założeń wyznaczonych głównie przez doświadczonych w tej dziedzinie Japończyków, zmienić podejście do zagadnień zarządzania, a także spojrzeć na swoją organizację z innej perspektywy.
Wyedukowany lider
TQM ma całkiem inny charakter niż szerzej znane ISO czy HACCP. Nie służy utrzymywaniu standardów, ale ich ciągłemu doskonaleniu. Nie jest to też norma, ale raczej specyficzna metoda zarządzania.
— Raz rozpoczęte wdrażanie TQM w zasadzie nigdy się nie kończy, bo polega na ciągłym doskonaleniu procesów na wszystkich szczeblach zarządzania — ocenia Piotr Białowąs, dyrektor departamentu strategii w spółce EnergiaPro Koncern Energetyczny.
Do utrzymania przez długi czas pozytywnej kultury organizacyjnej potrzebna jest odpowiednia polityka zarządzania. Jest to polityka ustanowiona przez silnego lidera, którego zachowania, co charakterystyczne dla kultury japońskiej, zawsze muszą być nieskazitelne i godne szacunku.
— Następnym krokiem powinno być stworzenie solidnego systemu edukacji i szkoleń, który będzie wspierał realizację założeń polityki zarządzania jakością, aby wszyscy członkowie organizacji mogli skutecznie i efektywnie wprowadzać w życie założenia TQM — zaleca Jan Rewilak, główny konsultant TQMSoft.
Trochę psychologii
TQM wiąże się z pracą nad środowiskiem społecznym firmy, tzn. nad relacjami międzyludzkimi w firmie. Jego wdrażanie wymaga więc znajomości psychologii społecznej. Poza twardymi metodami, jak np. pomiary jakości, których można się stosunkowo łatwo nauczyć, pozostaje dziedzina związana z tworzeniem środowiska pracy oraz eliminacją współzawodnictwa dla budowania współpracy, a także z eliminacją strachu przed mówieniem o problemach firmy. To wymaga zmian w sposobie myślenia i dlatego wdrożenie zasad TQM jest znacznie trudniejsze niż wprowadzenie np. ISO.
W idei TQM panuje zasada, w myśl której wszystko powinno się robić własnymi siłami. Ale przedtem trzeba się nauczyć, jak to robić. Do tego potrzebna jest pomoc doradcy. Konsultant powinien przede wszystkim dobrze orientować się w stosunkach międzyludzkich w firmie. Zwykle dopiero na pierwszych spotkaniach warsztatowych firma odkrywa, jakie ma naprawdę wewnętrzne problemy.
— W większości wewnętrzne problemy firmy decydującej się na wdrażanie TQM związane są z kulturą organizacyjną, niską jakością szkoleń oraz zawodną komunikacją wewnętrzną, co może czasami doprowadzać do nieporozumień i konfliktów między poszczególnymi poziomami zarządzania firmą — mówi Jan Rewilak.
Amerykańskie badania przeprowadzone na próbie kilkuset firm wykazały, że pracownicy z reguły uważają swoich szefów za niekompetentnych, a szefowie swoich pracowników za leniwych. Takie podejście trzeba przełamać, a to nie jest proste.
— Zarówno praktyka, jak i teoria zarządzania zgodna z modelem TQM mówi, że 80 proc. informacji przydatnych do usprawnienia zarządzania w firmie posiadają pracownicy niższego szczebla. Ale często nie czują potrzeby przekazania najwyższemu kierownictwu swojej wiedzy. Dlatego w firmie tak ważna jest zdrowa i partnerska atmosfera — mówi Piotr Białowąs.
Wdrażanie TQM
Najważniejszymi obszarami, którymi zajmie się TQM, są m.in. rozwój zarządzania polityką firmy, zarządzanie bieżące i metody rozwiązywania problemów. Po określeniu obszarów, wypracowywane są rozwiązania najlepiej odpowiadające przyjętej strategii w organizacji. Proces wdrożenia TQM rozpoczyna się od przeprowadzania samooceny organizacji, jej stanu zarządzania i możliwości. Samoocena umożliwia określenie pozycji firmy w doskonaleniu, zidentyfikowanie jej mocnych stron oraz obszarów, gdzie konieczne jest wprowadzenie poprawy. W drugim etapie następuje doskonalenie organizacji za pomocą metod i narzędzi TQM, jak: zarządzanie polityką i strategią, siedem „starych” i siedem „nowych” narzędzi TQM, standaryzacja procesów, metody pracy grupowej.
— Nie należy przeceniać TQM. W warunkach europejskich mamy do czynienia z inną mentalnością społeczeństw, a więc i pracowników, niż w Japonii, skąd wywodzi się koncepcja. W naszych realiach, tj. gdy firmy tną koszty oraz dokonują bardzo radykalnych, w większości przypadków uzasadnionych, zmian, motywacja pracowników może być za niska, aby założenia filozofii zostały skutecznie wprowadzone — ocenia Piotr Białowąs.