Z moim warszawskim przyjacielem spotkałem się po dwóch tygodniach przerwy. — Czy w dalszym ciągu jesteś na tej swojej posadce? — spytał od razu na wstępie.
„ To zależy, co nazywasz posadką... — odpowiedziałem bardzo ostrożnie, miałem bowiem wrażenie, że chce mi czymś zaimponować. Nie myliłem się.
„ Bo ja właśnie zmieniłem pracę i jestem teraz prezesem koncernu piekarniczego!
„ Koncernu jakiego? — udałem, iż słabo słyszę.
„ Piekarniczego! To znaczy bardzo dużej piekarni w Poznaniu... Rozumiesz: bułki klasyczne i pieczywo włoskie. Palce lizać! — odpowiedział przyjaciel z entuzjazmem.
„ Coś podobnego! — zdziwiłem się. — A więc przeprowadziłeś się do Poznania?
„ Na razie jeszcze nie, ale zrobię to natychmiast, kiedy moja firma zbierze pierwsze owoce zdefiniowanej przeze mnie w tym tygodniu strategii!
„ Widzę, że jako nowo mianowany prezes nie tracisz czasu! — rzekłem dla podtrzymania konwersacji.
„ Jestem po prostu skuteczny — podsumował siebie skromnie mój rozmówca.
„ No, ale na czym polega ta twoja nowa strategia? — spytałem, wydawało mi się bowiem nadzwyczaj wątpliwe, aby przyjaciel mógł mieć jakiekolwiek genialne pomysły — zwłaszcza natychmiast po objęciu nowego stanowiska.
„ Na przesunięciu dwóch handlowców z sektora bułek klasycznych do pieczywa włoskiego — odpowiedział precyzyjnie i zaraz dorzucił. — Obserwujemy bardzo szybką ewolucję rynku: w zeszłym roku sprzedaż bułek klasycznych stanowiła aż 9/10 wszystkich transakcji w sektorze białego pieczywa w Poznaniu, w przyszłym zaś wartość ta zmniejszy się do zaledwie 3/10. Do tych zmian muszę dopasować politykę marketingową firmy!
„ I stąd to przesunięcie handlowców? — moje pytanie było oczywiście retoryczne.
„ Właśnie! Widzę, że i ty dostrzegłeś całą finezję proponowanej przeze mnie strategii! — pochwalił mnie przyjaciel. — Dzięki temu posunięciu posiadany dotychczas przez moją firmę dwuprocentowy udział w rynku pieczywa włoskiego zwiększy się do 5 proc. Tym samym więc polepszymy naszą pozycję w sektorze, który rośnie — zostawiając konkurentom stary, znacznie mniej atrakcyjny segment rynku.
„ To bardzo interesujące — rzekłem. — Powiedz mi jednak, jaki był udział twojej firmy w tym klasycznym rynku w ubiegłym roku... i jak wielka jest różnica między cenami bułki klasycznej i włoskiej? — spytałem podchwytliwie, zaczynałem mieć bowiem poważne wątpliwości co do obranej przez mego przyjaciela strategii.
„ Wcale nie tak mały — pochwalił się niczego nie podejrzewając. — Około 50 proc. A bułki włoskie wcale nie są droższe od klasycznych. Dlaczego jednak o to pytasz?
„ Ponieważ sądzę, że nigdy nie osiedlisz się w Poznaniu — odpowiedziałem po krótkiej chwili namysłu, a przyjaciel spojrzał na mnie z osłupieniem. A czy Czytelnicy wiedzą o co chodzi?
Rozwiązanie: W ubiegłym roku firma przyjaciela sprzedała 9/10 x 50 % upłynnianych w Poznaniu bułek klasycznych oraz 1/10 x 2 % bułek włoskich — razem więc 45,2 % całego rynku. Jego ewolucja i jednoczesne zastosowanie proponowanej przez mego przyjaciela strategii spowoduje, że wartości te zmienią się: w roku przyszłym firma sprzeda 3/10 x 50 % pieczywa klasycznego i 7/10 x 5 % włoskiego — razem więc 18,5 % (i to przy założeniu, iż odejście dwóch handlowców z pierwszego sektora nie spowoduje jeszcze większych strat). Zważywszy na fakt porównywalnych cen w obydwu sektorach, należy spodziewać się zatem katastrofalnego spadku przychodów zarządzanego przez przyjaciela przedsiębiorstwa.