Zarząd powinien dopilnować, aby właścicie- le firmy otrzymywali od firmy większy zwrot niż w przypadku konta bankowego. W końcu kapitał udziałowy znany jest jako kapitał podwyższonego ryzyka, a co za tym idzie wiąże się z większym zyskiem.
Tak więc głównym zada-niem zarządu jest zatrudnianie i zwalnianie (tzw. zasada hire and fire) dyrektora zarządzającego oraz kontrolowanie wszelkich jego posunięć.
Doświadczenie pokazuje, że to najważniejsze zadanie jest często bardzo trudne w realizacji. Niestety, częściej kończy się porażką niż sukcesem. W przypadku rekrutacji zewnętrznej na każdy właściwy wybór dyrektora przypadają dwa złe. Nawet w przypadku wewnętrznej rekrutacji ryzyko popełnienia niewłaściwego wyboru wynosi około 50 proc. Dodatkowo zarząd, niezależnie od tego, kto go zatrudnił, zobowiązany jest udzielać dyrektorowi generalnemu rzetelnych porad, wspierać go i służyć firmie swoim doświadczeniem.
Zgodnie z przyjętą linią postępowania, osoby o specjalnych kwalifikacjach rzadko przyjmowane są do zarządu. Może się to wydawać dziwne, ale takie postępowanie ma głęboki sens. Oczywiście firmie potrzebni są kompetentni specjaliści, ale muszą oni stanowić część struktury korporacji. Jeżeli coś w firmie szwankuje, to wymienia się najczęściej dyrektora zarządzającego a nie zarząd.
Aby sprawnie zarządzać firmą zarząd powinien regularnie otrzymywać krótkie memoranda. Nie ma takich 200-300-stronicowych raportów, których nie udałoby się streścić na kilku stronach. Długie elaboraty są tu zupełnie nie na miejscu. Bazując na długoletnim doświadczeniu, zarząd ma ocenić sugestie dyrektora zarządzającego i ewentualnie doradzić mu konkretne rozwiązania.
Pięć-sześć spotkań w roku to zupełnie wystarczająca liczba.
Innym zadaniem zarządu jest wybranie odpowiedniej struktury organizacyjnej. Jednym z najbardziej rozpowszechnionych cytatów prawa handlowego jest: „Zarząd odpowiada za organizację firmy i zarządzanie jej sprawami”. Prawo słusznie ceduje na zarząd kwestię wyboru właściwej struktury organizacyjnej. Z drugiej strony, firmy o pozornie identycznej strukturze mogą funkcjonować w zupełnie różny sposób.
Cytując szefa jednej z największych szwedzkich firm: „Nasza firma istniała w tej formie na papierze od 10 lat, tymczasem dopiero niedawno zaczęliśmy się naprawdę decentralizować”.