Rozjazd między tym, jak liderzy postrzegają samych siebie, a tym, jak widzą ich inni – zwłaszcza podwładni – jest bardzo duży. Potwierdza to m.in. jedno z szeroko zakrojonych badań Gallupa. Gdy menedżerów zapytano o ich własne kompetencje przywódcze, ponad 70 proc. oceniło je wysoko lub bardzo wysoko. Z perspektywy pracowników obraz był znacznie mniej korzystny: tylko kilkanaście procent uznało, że ich przełożony umie skutecznie motywować.
Dlaczego to jest ważne
Najlepsi szefowie nie wpadają w samozachwyt. Konfrontują swoje mniemanie o sobie z tym, jak odbiera ich zespół. Gdy zwierzchnikom brakuje samoświadomości, szybko pojawiają się skutki: spada morale, rośnie frustracja, a niejedna osoba zaczyna się rozglądać za nowym zajęciem.
Teraz odnieś to do siebie: uważasz się za dobrego szefa. Ale czy naprawdę nim jesteś?
Liczby są uderzające
34 proc. pracowników zmieniło pracę z powodu złego lidera, a 28 proc. poważnie to rozważało – wynika z ogólnopolskiego badania zrealizowanego przez Business Growth Review (BGR) na zlecenie 4Results. Respondenci oceniają swoich bossów na niespełna 3,4 w pięciostopniowej skali, a za ich największy grzech uznają brak szacunku wobec ludzi - tak odpowiedziało aż 47 proc. ankietowanych.
Kolejne słabości kadry kierowniczej wskazywane przez uczestników badania to faworyzowanie wybranych osób (37 proc.), niedotrzymywanie słowa (35 proc.) i mikrozarządzanie (34 proc.). Wysoko na liście znalazły się także przypisywanie sobie cudzych zasług (33 proc.) oraz niejasna komunikacja (29 proc.).
Małe sygnały, duże skutki
Brak szacunku rzadko zaczyna się od awantury. Częściej od drobiazgów: zignorowanej prośby, pominiętego pomysłu, złamanego ustalenia.
Grzegorz Kubera, założyciel BGR Quantic, zwraca uwagę, że lekceważenie specjalisty tylko dlatego, że nie ma wysokiego stanowiska, podkopuje jego poczucie wartości i niszczy atmosferę w zespole.
Mikrozarządzanie również jest formą braku zaufania. Anna Barbachowska, dyrektorka HR w ADP Polska, mówi o ciągłym kontrolowaniu postępów i skupianiu się na detalach bez większego znaczenia. Problem polega na tym, że taka kontrola zwykle daje liderowi złudne poczucie bezpieczeństwa, a zespołowi odbiera poczucie sprawczości i motywację.
Pracownicy nie oczekują od przełożonych doskonałości. Oczekują pokory. Gniewomir Kuciapski, konsultant i analityk z 4Results, zauważa, że wielu menedżerów goni za bieżącymi zadaniami, a rozwój zespołu spycha na bok. Dojrzały lider umie powiedzieć: pomyliłem się. I potrafi uczyć się razem z ludźmi.
Gdy krytyka zamienia się w ambicję
Co dzieje się wtedy, gdy szef nie chce się rozwijać? Ludzie przestają tylko narzekać. Częściej zaczynają myśleć, że sami poradziliby sobie lepiej.
Brytyjski sondaż ETS pokazuje to jasno: 43 proc. badanych uważa, że byłoby lepszymi liderami niż ich przełożeni, a 22 proc. twierdzi, że ich zwierzchnicy nie mają kompetencji do zarządzania ludźmi. W Polsce wygląda to podobnie. Według serwisu InterviewMe 39 proc. ankietowanych nie ufa, że ich szef dobrze prowadzi biznes.
Nie czekajmy, aż inni przyjdą, by wezwać nas do dokonania doniosłych czynów. Bądźmy tymi, którzy wzywają na ścieżkę honoru innych. Wykaż, że jesteś najdzielniejszym z dowódców, mającym większe prawo do przywództwa niźli ci, którzy nami teraz dowodzą.
To jest bardziej skomplikowane
Czy pracownicy mają rację, gdy mówią, że zarządzaliby lepiej niż szefowie? Czasem tak. Wielu menedżerów naprawdę zawodzi. Brakuje im klasy, odwagi i podstawowych umiejętności pracy z ludźmi. Ale to nie cała prawda.
Pracownik widzi skutki decyzji, lecz rzadko zna cały kontekst: naciski zarządu, konflikty interesów, presję wyników, ograniczenia budżetowe czy polityczne gry wewnątrz organizacji.
Zarządzanie wygląda prosto tylko do momentu, gdy trzeba zwolnić człowieka, rozbroić konflikt, podjąć niepopularną decyzję albo wziąć odpowiedzialność za cudze błędy.
Dlatego prawda zwykle leży pośrodku. Podwładni często trafnie rozpoznają złe przywództwo. Rzadziej rozumieją ciężar dobrego zarządzania. Najczęściej nie chcą władzy, ale szacunku. I szefa, który jest rozsądny oraz nie przeszkadza im dobrze pracować.
Nikt nie rodzi się wybitnym przywódcą. Można się jednak nim stać, stosując się do następujących wskazówek:
- Nie udawaj najmądrzejszego w pokoju. Nowy szef często chce pokazać, że zasłużył na awans. Efekt? Za dużo mówi, za mało słucha. Tymczasem ludzie szybciej zaufają komuś, kto umie zadawać dobre pytania, niż komuś, kto na każdy temat ma gotową odpowiedź.
- Najpierw buduj wiarygodność, potem autorytet. Stanowisko daje władzę formalną. Autorytet trzeba dopiero wypracować. Ludzie patrzą czy jesteś przewidywalny, uczciwy i czy dotrzymujesz słowa. Małe rzeczy mają znaczenie: sposób reakcji na błąd, punktualność, konsekwencja.
- Nie myl kontroli z przywództwem. Słaby menedżer sprawdza wszystko. Dobry tworzy warunki, w których ludzie potrafią działać bez ciągłego nadzoru. Jeśli zespół boi się podejmować decyzje bez twojej akceptacji, to znak, że coś dzieje się nie tak.
- Nie uciekaj od trudnych rozmów. Początkujący liderzy często chcą być lubiani. Przez to zbyt długo tolerują błędy, uniki albo słabe zachowania. Problem w tym, że niewypowiedziane napięcia i tak wracają – zwykle silniejsze. Szacunek częściej rodzi się z uczciwości niż z nadmiernej miękkości.
- Pamiętaj, że ludzie obserwują cię bardziej niż słuchają. Można mówić o kulturze pracy, współpracy i równowadze. Ale jeśli wysyłasz mejle o północy, wpadasz w panikę przy każdym problemie i nie przyznajesz się do błędów, zespół będzie kopiował właśnie to. Lider zawsze komunikuje coś swoim zachowaniem – nawet wtedy, gdy milczy.
- Uważaj na tych, którzy cię chwalą. Unikaj podejrzliwości, chyba że wobec chwalców. Krytyk może przesadzić. Może być niesprawiedliwy. Ale pochlebca bywa groźniejszy, bo zniekształca rzeczywistość, zaprzecza prawdzie i wbija w pychę. A pycha poprzedza upadek.
- Nie bądź dla siebie zbyt surowy. Głupotą jest udawać, że nie popełniasz błędów. Jeszcze większą – popełniać je i niczego z nich nie rozumieć. Ale potem trzeba iść dalej. Z samokrytyką łatwo przesadzić. A to zamiast budować dojrzałość, odbiera odwagę.
Lustro, które kłamie
Okolicznością łagodzącą dla przełożonych o niskiej samoświadomości bywa brak uczciwej informacji zwrotnej. Lider często nie słyszy prawdy, lecz jej wygładzoną i bezpieczną wersję – podaną tak, by nie wywołać napięcia i nie popsuć atmosfery.
Ci sami ludzie, którzy za jego plecami mówią o mikrozarządzaniu, arogancji czy nieudolności, podczas spotkania potrafią zapewniać, że wszystko jest w porządku. Ze strachu. Dla świętego spokoju. Albo po prostu z kalkulacji.
W efekcie szef patrzy w lustro, które nie pokazuje twarzy, lecz retusz. Bierze kalkulację za lojalność, a hipokryzję za uznanie. I z czasem coraz mocniej wierzy w obraz, który pomagają mu utrzymać pochlebcy.
Lekcja pokory
Test prawdy przychodzi wtedy, gdy krytyk sam dostaje zespół. Nagle okazuje się, że komentowanie decyzji szefa z boku to jedno, a prowadzenie ludzi jest czymś zupełnie innym. To trudne rozmowy, konflikty, polityczne napięcia, odpowiedzialność za wyniki i presja, której wcześniej nie było widać. Człowiek trafia na głęboką wodę i nikt nawet nie sprawdza, czy potrafi pływać.
Większość ludzi obejmuje funkcje kierownicze bez przygotowania. Center for Creative Leadership podaje, że niemal 60 proc. nowych szefów nie dostało szkolenia po awansie. Chartered Management Institute mówi wręcz o przypadkowych liderach: specjalistach świetnych w swoich dziedzinach, ale niegotowych do prowadzenia zespołu. Dlatego łatwo powiedzieć: ja zrobiłbym to lepiej. Znacznie trudniej to udowodnić.