Rynkowe nisze są dla małych — z takiego założenia wychodzi AIG, która właśnie wróciła do Polski. Z imperium, które firma zbudowała nad Wisłą (miała m.in. bank oraz PTE), po kryzysie finansowym ostał jej się tylko wyspecjalizowany w obsłudze dużych firm ubezpieczyciel majątkowy — Chartis. Opierając się na nim, ubezpieczeniowy gigant zamierza odbudować utraconą pozycję.
— Rozpoczynamy budowę drugiej nogi naszego biznesu w Polsce. Zamierzamy wprowadzić do sprzedaży ubezpieczenia dla klientów indywidualnych — mówi Agnieszka Żołędziowska, dyrektor generalny oddziału AIG w Polska.
Napęd z autopolisy
Według niej, oferta zostanie rozszerzona o paletę produktów majątkowych dla Kowalskiego, czyli polis mieszkaniowych, osobowych i komunikacyjnych. To oznacza, że AIG chce wypłynąć na szersze wody i stać się ubezpieczycielem masowym.
— Nie można zbudować całościowej oferty dla klientów indywidualnych bez polis komunikacyjnych. Trzeba przy tym pamiętać, że ten rodzaj ubezpieczeń napędza sprzedaż innych polis. Dlatego wcześniej czy później musimy je mieć w ofercie — tłumaczy Agnieszka Żołędziowska.
Firma nie zamierza konkurować o klientów ceną. Będzie starała się wiązaćsprzedaż komunikacji z innymi rodzajami polis. Celem nie jest budowanie olbrzymiego portfela ubezpieczeń komunikacyjnych. Dlatego należy spodziewać się, że cenowo będzie pozycjonowała się w środku rynkowej stawki.
— Nie planujemy poświęć rentowności w imię wysokiej dynamiki sprzedaży — podkreśla szefowa AIG w Polsce.
Szczególnie że ubezpieczyciel notuje wysokie marże. Jego wskaźnik mieszany (czyli proporcja kosztów i odszkodowań do składek) wynosi około 60 proc. Dla porównania, ten sam wskaźnik dla generującego wysokie zyski PZU oscyluje wokół 90 proc.
Lek na koncentrację
Wejście w segment masowy ma zdywersyfikować obecny portfel AIG w Polsce. Problemem firmy jest to, że jest on oparty obecnie na pojedynczych kontraktach. To powoduje, że jest wrażliwy na duże szkody, które mogą odbić się na wynikach finansowych. — Za pięć lat połowa naszego przypisu składki ma pochodzić ze sprzedaży polis dla klientów indywidualnych — mówi dyrektor. Zastrzega jednak, że nie oznacza to zwykłego podwojenia obecnego przypisu (w tym roku spółka szacuje, że zbierze około 250 mln zł składek, co oznacza wzrost o 18 proc. rok do roku). Rosnąć ma także sprzedaż polis dla klientów komercyjnych.
Po prośbie do Londynu
AIG planuje wprowadzić ubezpieczeniowe produkty dla Kowalskiego na przełomie pierwszego i drugiego kwartału 2013 r. Na początek będą one sprzedawane przez obecnych partnerów firmy (głównie banki). W kolejnych miesiącach sieć sprzedaży zostanie rozszerzona o direct oraz o multiagencje.
— Direct jest atrakcyjnym, przyszłościowym kanałem sprzedaży, na który trzeba znaleźć sposób. AIG ma z nim duże doświadczenie i wierzę, że nam się to uda — mówi Agnieszka Żołędziowska.
Według niej, budowa drugiej nogi biznesu w Polsce będzie wymagała inwestycji.Choć polski oddział mógłby sam udźwignąć ich ciężar i postawić na powolny rozwój organiczny, dyrektor planuje szybszą ekspansję. Chce zwrócić się do centrali w Londynie o dofinansowanie. Nie ujawnia jednak, jakie kwoty mogą wchodzić w grę. Na pewno jednak będzie to mniej, niż chce w rozwój w Polsce zainwestować brytyjski Prudential (150 mln zł), który od zera buduje pozycję na naszym rynku.
— Część kosztów rozłoży się w ramach grupy. Chodzi np. o kwestie związane z koniecznymi inwestycjami w IT — dodaje Agnieszka Żołędziowska.
Drugie życie giganta
AIG to jedna z największych na świecie firm ubezpieczeniowych. Przez ostatnie lata rozbudowywała biznes także w innych segmentach rynku finansowego. Przyszło jej za to drogo zapłacić w 2008 r., kiedy utraciła płynność finansową. Została znacjonalizowana przez rząd USA, który przejął 80 proc. jej akcji w zamian za 85 mld USD pomocy.
Rok później do firmy trafiło kolejne 30 mld zł, a łączne wsparcie przekroczyło 180 mld USD. Aby spłacić zobowiązania, firma wyprzedawała aktywa. W Polsce jej towarzystwo życiowe, PTE oraz TFI działające pod marką Amplico trafiły do MetLife’u, natomiast AIG Bank Polska kupił Santander. Dwa dni temu rząd USA sprzedał ostatni pakiet akcji AIG, zarabiając na restrukturyzacji firmy w sumie 22 mld USD.
OKIEM KONKURENTA
Nie start, lecz menedżerowie
ROBERT SOKOŁOWSKI
dyrektor Groupamy
Nie ma dobrych i złych momentów, by wejść na nowy rynek. Nawet okres spowolnienia może być dobry, by ruszyć ze sprzedażą w nowym segmencie. Jeśli powiedzie się w trudnych czasach, w okresie prosperity będzie łatwiej utrzymać się na rynku. Ale sam moment startu nie jest decydujący. Ważniejsze jest zebranie odpowiedniej grupy menedżerów.
Ponadto trzeba być innowacyjnym i umieć odpowiedzieć na pytanie, w czym jest się lepszym od pozostałych 36 ubezpieczycieli majątkowych. Ten sposób postępowania przyjęliśmy w Proamie [marce handlowej firmy — red.], kiedy opracowywaliśmy strategię wejścia na polski rynek, i dopóki nie wiedzieliśmy, że w danym obszarze nasze rozwiązania są lepsze od konkurencji, to szlifowaliśmy je.