PB: Niczego nie ujmując ulicy Łopuszańskiej, nie jest to najbardziej reprezentacyjny adres w Warszawie. Czy za przykładem PKO BP, Pekao, mBanku planujecie przenosiny centrali?
Grzegorz Olszewski, prezes Alior Banku: Jesteśmy w trakcie optymalizacji powierzchni biurowych naszych trzech centrali. W Gdańsku zmieniamy siedzibę, istotnie redukując jej metraż. Ponieważ pracujemy w systemie hybrydowym, więc ta sama liczba pracowników potrzebuje mniejszej powierzchni biurowej. W Warszawie i Krakowie również planujemy dostosowanie powierzchni do aktualnych potrzeb.
O ile zmniejszycie metraż powierzchni biurowej?
Docelowo będziemy potrzebować jedną trzecią tego, co mieliśmy przed pandemią.
To dobra okazja, żeby zmienić siedzibę centrali...
Temat wraca co jakiś czas. Jest kwestia lokalizacji, ale też kosztów. Jeśli miałbym do wyboru prestiżową lokalizację lub inwestycje w technologię czy obszar HR, wybrałbym drugą opcję.
Jest też walor marketingowy obecności pod prestiżowym adresem...
Nie przesadzałbym z jego wagą. Patrząc na wyniki badań, to coraz więcej młodych ludzi identyfikuje instytucje finansowe nie przez szyldy na oddziałach, tylko dzięki skutecznej komunikacji marki w internecie. W kwestii lokalizacji analizujemy różne opcje. Bardzo ważny będzie głos pracowników.
Będzie referendum w tej sprawie?
Referendum nie, ale badanie dotyczące oczekiwań naszych pracowników — tak.
Kiedy dojdzie do ewentualnej przeprowadzki?
W tym roku zaczniemy sprawdzać rynek. Jest wiele czynników, które weźmiemy pod uwagę: lokalizację wygodną dla pracowników, atrakcyjną w kontekście zdobywania nowych talentów oraz koszty. Prestiż miejsca nie jest na liście priorytetów. Dla agencji ratingowych znaczenie mają nasze wskaźniki, a nie adres centrali. Podobnie jest z klientami. Trafią do nas niezależnie od tego, gdzie będzie siedziba, bo przyjdą po dobre produkty i usługi. Młodzi ludzie będą nas szukać na TikToku.
Skoro o młodych mowa, to kiedy zrobicie rebranding? Macie już mocno oldskulowe logo.
Ono wciąż komunikuje nasze najważniejsze wartości. Mówi, że jesteśmy bankiem stabilnym, w którym warto lokować oszczędności. Przy okazji prac nad nową strategią „Bank na co dzień. Bank na przyszłość” wyszło nam z badań, że siłą Aliora jest unikatowy format komunikacyjny, a bankier w meloniku to najbardziej rozpoznawalna i efektywna ikona w komunikacji bankowej.
Anioł trochę postarzał się przez te 15 lat...
W turbulentnych czasach anioła stróża na pewno nie będziemy zmieniać, a mówiąc serio — pracujemy nad odświeżeniem marki, choć musimy działać bardzo ostrożnie. Przez część klientów Alior Bank kojarzony jest jako marka premium. To ogromna wartość. Z drugiej strony jesteśmy liderem w segmencie consumer finance, gdzie Alior też jest dobrze rozpoznawalny, ale przez inną grupę klientów. Dostrzegając coraz większe znaczenie mediów społecznościowych, będziemy pracować głównie nad tymi kanałami komunikacji. Za jeden z kluczowych segmentów rynku uważamy klientów młodych, a social media to ich naturalne środowisko. Mówiąc o komunikacji, patrzę przez pryzmat rozwoju sektora pozabankowego, który mimo ograniczeń regulacyjnych rośnie w tempie 30 proc., podczas gdy w sektorze bankowym dynamika jest płaska. Warto więc zadać sobie pytanie o przyczyny. W moim przekonaniu ten pierwszy rynek rozwija się dynamicznie m.in. dzięki sprawnej komunikacji, która trafia do ludzi młodych.
Segment pożyczek pozabankowych stanowi niewielki fragment rynku kredytów konsumenckich i banki niespecjalnie się nim interesowały.
Według szacunkowych danych w ubiegłym roku miał on wartość kilku miliardów złotych. Jest więc po co się schylić. Poza tym jest to inny rynek niż kilka lat temu, kiedy był postrzegany jako coś gorszego, oferta dla klienta mniej zasobnego. Dzisiaj jest on już w mainstreamie, szczególnie w obszarze e-commerce, konkuruje o klientów z sektorem bankowym. Młodzi wybierają sektor pozabankowy, co moim zdaniem jest wynikiem dobrej komunikacji tego sektora oraz dobrego UX, jaki może on zaoferować. Dlatego uważam, że sami powinniśmy być co najmniej równie sprawni w kanałach komunikacyjnych, w których funkcjonuje młody klient. To ważne, ponieważ trend wzrostowy w sektorze finansowania pozabankowego uważam za niekorzystny. Z punktu widzenia bezpieczeństwa rynku finansowego istnieje tam wyższe ryzyko przekredytowania niż w sektorze bankowym.
Ilu młodych klientów macie w portfelu?
Większość naszych klientów to osoby dojrzałe i seniorzy. Jeśli zaś chodzi o rozpoznawalność wśród młodych klientów, nie mamy czego się wstydzić. Według opublikowanego w ubiegłym roku przez ARC Rynek i Opinie „Monitora satysfakcji klientów detalicznych banków” mamy drugi wynik NPS wśród młodych klientów, czyli osób w wieku 18-29 lat. W tej grupie jesteśmy rozpoznawalni, ale chcemy trafić do jeszcze młodszych, dać im odpowiednie narzędzia do bankowania. Mamy aplikację na selfie dla młodzieży od 13. roku życia. Przygotowujemy się do uruchomienia aplikacji dla dzieci od 7. roku. Będzie gotowa w przyszłym roku. Jednocześnie wprowadzamy też nowości w aplikacjach dla seniorów. Tutaj stawiamy nacisk przede wszystkim na kwestie bezpieczeństwa, aby seniorzy nie obawiali się korzystania z bankowości mobilnej.
Opcja do rozważenia — przejęcia
Alior Bank zawsze był znany z agresywnego wzrostu organicznego i wielkiego apetytu na przejęcia. Zatrzymaliście się na 82 mld zł sumy bilansowej i jesteście bankiem średniej wielkości. Czy w związku z problemami banków frankowych nie pojawia się szansa na skokowe powiększenie skali biznesu?
Alior powinien być w pierwszej lidze — ma do tego odpowiednich ludzi i zaplecze technologiczne. Można się tam dostać przez rozwój organiczny, co przy obecnych stopach nie jest takie proste...
Drugi sposób to akwizycje.
Nowa strategia zakłada unowocześnienie architektury, co przede wszystkim pozwoli Aliorowi być konkurencyjnym na rynku i rozwijać się organicznie. Jeśli chodzi o ewentualny rozwój nieorganiczny, decyzja należy do akcjonariuszy. Biorąc pod uwagę otoczenie makroekonomiczne i związane z tym ryzyko, obecnie nie mamy nadwyżki kapitałowej, żeby wchodzić w potencjalne akwizycje. Jeśli jednak pojawiłaby się okazja, by Alior mógł się rozwinąć nie tylko na drodze organicznego wzrostu, to należy ją rozważyć.
Czy widzicie jakiś cel inwestycyjny?
Nie prowadzimy takich analiz, natomiast potencjał przejęć na rynku jest ograniczony.
Jesienią mogą pojawić się okazje...
Zbyt wcześnie na taką ocenę. Zobaczymy, z jaką dynamiką będzie się kształtować otoczenie makroekonomiczne oraz sytuacja na rynku. Kolejny raz podkreślę — dla jakichkolwiek działań w tym zakresie potrzebna jest wola akcjonariuszy.
Być może przyjdzie taki moment, że trzeba będzie działać dość szybko...
Choć Alior nigdy nie bał się wyzwań i nadal taką postawę prezentuje, to trudno mi spekulować. Oczywiście jako bank oceniamy każdy projekt inwestycyjny indywidualnie, mając na uwadze interesy banku oraz wartość dodaną dla akcjonariuszy. Tak też byłoby w takiej sytuacji.
Bez akwizycji możecie utknąć w pułapce banku średniej wielkości — suma bilansowa wam nie rośnie.
Przy wysokich stopach klienci nadpłacają kredyty i pojawiła się presja na portfel kredytowy. Mimo trudnej sytuacji w obszarze MŚP urośliśmy o 20 proc.
Cały MŚP to mniej niż portfel consumer finance...
Ale baza jest niska, co daje przestrzeń do wzrostu. Uważam, że Alior nie osiągnie skali, jeśli nie zbuduje silnego biznesu dla małej i średniej przedsiębiorczości. To jeden z kluczowych sposobów na przełamanie bariery naszego wzrostu. Chcemy w kolejnych kwartałach utrzymać dynamikę sprzedaży kredytów firmowych między 10 a 20 proc. Zaczęliśmy intensywnie wychodzić z ofertą do branż preferowanych. Wcześniej Alior specjalizował się w sektorze budowlanym, teraz idzie w kierunku branż handlowych i produkcyjnych. Tam są szanse na relacje z klientem wychodzące poza proste finansowanie. Jeśli nie możemy zostać głównym lub jednym z czołowych partnerów klienta, to raczej rezygnujemy z nawiązania relacji.
Jaka jest dynamika portfela consumer finance?
Płaska. Nie przewiduję wzrostu. Sukcesem będzie utrzymanie obecnej dynamiki i udziału w rynku.
Płatności odroczone przed bramką
Pomysłem na ożywienie sprzedaży mają być płatności odroczone?
Tak. Jesteśmy w fazie testów. Docelowo chcemy zbudować cały proces zakupowy w aplikacji. Klient będzie mógł zarządzać płatnościami, paragonami, żeby wiedział, kiedy i gdzie robił zakupy. Marzy mi się, że po upływie terminu gwarancji dzięki nowym funkcjom w aplikacji będzie mógł ubezpieczyć sprzęt.
Na razie Alior Pay dostępny jest głównie offline.
Budujemy moduł e-commerce. Będzie gotowy w drugiej połowie roku.
W internecie są Alior Raty, ale nie macie jeszcze bramki płatniczej.
Alior Pay to dla nas szansa, żeby pominąć etap bramki płatniczej. Odroczone płatności są przed bramką płatniczą. W zależności od sklepu klient przechodzi przez bramkę — i tu już jesteśmy jako Alior Raty — albo od razu znajdzie się na etapie koszyka zakupowego. Pracujemy nad rozwiązaniem, które bardzo uprości proces sprzedaży. Dlaczego ponad połowa kupujących płaci Blikiem w internecie? Bo jest to proste i wygodne. W naszym rozwiązaniu będzie to równie wygodne i szybkie.
Zachowacie obydwie marki Alior Pay i Alior Raty czy płatności odroczone zastąpią kredyt ratalny?
Docelowo nastąpi integracja obu produktów. Mimo że jesteśmy liderem rynku ratalnego, to wierzę, że rynek będzie migrował w kierunku płatności odroczonych. Podoba mi się powiedzenie słynnego hokeisty Wayne’a Gretzky’ego: „Jedź nie tam, gdzie jest krążek, ale gdzie będzie”. Rynek idzie tam, gdzie jest klient, a on wybiera wygodę. Klienci będą korzystali z opcji odroczonej spłaty i później albo zapłacą pełną należność w terminie, albo rozłożą płatność na raty. Przy czym cały proces zostanie przeprowadzony w aplikacji w ramach w pełni zautomatyzowanego procesu.