BRE i Handlowy już mają plan

Guzińska Karolina, Królak Aneta
14-01-2000, 00:00

BRE i Handlowy już mają plan

Łącząc firmy trzeba stworzyć program doboru pracowników

RÓWNIEJSI: Menedżerowie dopasowujący się do nowych struktur lubią mieć jasno zdefiniowany zakres kompetencji i wyraźnie określone układy czysto osobiste. Wszelkie przetasowania na równorzędnych stanowiskach pociągają za sobą pytanie — kto tu jest ważniejszy? — twierdzi Jarosław Cegłowski, wiceprezes WGK Audyt Personalny. fot. ARC

Częste na polskim rynku fuzje wymusiły opracowanie strategii pomagających sprawnie je przeprowadzać. Konsultanci podkreślają, że w polskich firmach kwestie kadrowe są spychane na dalszy plan, a większość czasu poświęca się najważniejszym, z punktu widzenia firm, działom, tzn. finansom, marketingowi oraz kwestiom prawnym. Jednak szykujące się do fuzji banki BRE i Handlowy już taką strategię wypracowały.

Zdaniem doradców personalnych, zmiany zachodzące w firmie — niezależnie od tego, czy jest to wydzielenie części spółki czy też łączenie dwóch różnych podmiotów — w podobny sposób niszczą funkcjonujące kanały komunikacji.

— Zadaniem doradcy jest przeanalizowanie kultury łączonych przedsiębiorstw oraz ich struktur organizacyjnych i zaproponowanie najbardziej funkcjonalnych rozwiązań — podkreśla Jarosław Cegłowski, wiceprezes WGK Audyt Personalny.

Scalenie dwóch firm w jedną nie następuje od razu. Wymieszanie zespołów w powstałej w wyniku fuzji agencji reklamowej NoS/BBDO nastąpiło po roku. W tej firmie po fuzji zostali wszyscy pracownicy. Musiał natomiast odejść stary zarząd.

— Wykonaliśmy ruch wyrównujący szanse. Znieśliśmy wszystkie tytuły w firmie. W ten sposób samoistnie wyłonili się liderzy grup — twierdzi Michał Sorówka, dyrektor generalny NoS/BBDO.

Głośny przykład

Do fuzji z Bankiem Handlowym szykuje się BRE Bank. Konsultant zewnętrzny opracował dla nowego podmiotu, który powstanie w wyniku fuzji, biznesplan zakładający zatrudnienie na poziomie około 5 tys. osób. W obu bankach pracuje łącznie 6,7 tys. osób. Jeśli połączenie BRE i Handlowego dojdzie do skutku, kilka miesięcy po fuzji ponad 20 proc. pracowników będzie musiało odejść. Na razie badane są zasoby kadrowe po obu stronach.

— Przeprowadziliśmy przegląd zadań i czynności na poszczególnych stanowiskach. Okazało się, że oba banki mają zupełnie inne struktury. Przy pomocy zewnętrznego konsultanta tworzymy od podstaw nową, trzecią instytucję. Np. w BRE jeden pion tworzą kredyty i operacje, natomiast w Handlowym są to kredyty i sprzedaż. W nowym banku, który powstanie w wyniku fuzji, sprzedaż, kredyty i operacje będą tworzyły oddzielne piony — zapowiada Anna Kozińska, dyrektor departamentu organizacji i kadr BRE Banku.

Jej zdaniem, pracownicy zdają sobie sprawę z nietrwałości dotychczasowych struktur. Żeby odnaleźć się w nowych, muszą wykazać się odpowiednimi kwalifikacjami.

— Jeśli w wyniku fuzji pewne stanowiska się zdublują, to kompetencje jednego z pracowników mogą być przydatne w innym departamencie. Dlatego, chociaż jeszcze nie ma jasności formalnoprawnej w sprawie fuzji, pracownicy podstawowych szczebli wykazują duże zainteresowanie szkoleniami, nawet z pokrewnych dziedzin. W nowym banku np. część spraw obsługiwanych dotychczas przez działy kadr przejmie departament administracji. W ten sposób powstał mimo woli wewnętrzny rynek pracy. Nastąpi wiele przesunięć pracowników do jednostek organizacyjnych o innych niż dotychczas profilach działalności — wyjaśnia Anna Kozińska.

Kłopot z menedżerem

Zdefiniowanie strategii nowej firmy i potrzeba zredukowania zatrudnienia okazuje się dość skomplikowana. Najwięcej kłopotów sprawiają menedżerowie.

— Po połączeniu z reguły okazuje się, że jest ich za dużo. W takim wypadku firma może zdecydować się na przesunięcia poszczególnych osób do nowych obowiązków. Zdarza się też, że zamawiane są indywidualne szkolenia pomagające im znaleźć pracę, a ponadto wykonanie szczegółowego dossier. Profesjonalna analiza przebiegu pracy może być wykorzystana przy poszukiwaniu nowego miejsca — podpowiada Jarosław Cegłowski.

Dodaje, że zmiany kompetencji nie zawsze są dobrze przyjmowane przez kadrę menedżerską. Niezadowolenie budzi zarówno odebranie części obowiązków, jak i dołożenie nowych.

Z obu przygotowujących się do fuzji banków wytypowano stu kluczowych menedżerów. Ich zadaniem będzie wybranie najlepszych pracowników.

— Przygotowano dla menedżerów program treningowy, którego głównym założeniem jest zapoznanie ich z nowymi rozwiązaniami wewnętrznymi i systemami motywacji pracowników. Będą oni też odpowiedzialni za szkolenia przekwalifikowujące dla szeregowych pracowników — opowiada Anna Kozińska.

Problem z definicją

Często zupełnie pomijanym czynnikiem przy tworzeniu nowego podmiotu jest wewnętrzna kultura pracy w łączonych firmach.

— Można pokusić się o stwierdzenie, że kultura przedsiębiorstwa jest praktycznie nie zdefiniowana i w rzeczywistości mało uświadamiana. A przecież składają się na jej obraz nie tylko postawy pracowników, ale także zewnętrzne związki firmy i jej tradycja rynkowa — podkreśla wiceprezes WGK Audyt Personalny.

Zdaniem Anny Kozińskiej, fuzja BRE i Handlowego nie przyniesie większych wstrząsów dla klientów, bo metody pracy i obsługi klienta narzucają w bankowości określone standardy. Nie powinno również nastąpić żadne zderzenie kultur pracy w obu bankach, jednak zarówno pracownicy BRE jak i Handlowego będą musieli odnaleźć się w nowej sytuacji organizacyjnej. Spotkają się z nowym zakresem obowiązków, systemem motywacyjnym i nowymi uregulowaniami wewnętrznymi. Będą też budować nowe relacje w zespołach pracowniczych. Np. w Banku Handlowym działają związki zawodowe i obowiązuje zbiorowy układ pracy. Będzie to nowa sytuacja dla menedżerów z BRE Banku.

— Pracownicy BRE Banku przyzwyczaili się już do pracy w warunkach „open space”. To z kolei może być nowym doświadczeniem dla niektórych osób z Banku Handlowego. Fuzja będzie więc miała odbicie nawet w zmianie aranżacji miejsca pracy — konkluduje Anna Kozińska.

Karolina Guzińska, Aneta Królak

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Guzińska Karolina, Królak Aneta

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / BRE i Handlowy już mają plan