Czy ty i twoja druga połówka kłócicie się o pakowanie walizki przed urlopem? Nie jesteście wyjątkiem. Jedni zwijają ubrania w rulony, drudzy składają je w kostkę. Niektórzy pakują się tydzień wcześniej, inni na ostatnią chwilę. Cel ten sam, różne sposoby jego osiągnięcia. A każdy może być pretekstem do niepotrzebnych spięć.
Ta prosta obserwacja przydaje się nie tylko na wakacjach. Jest dobrą lekcją dla liderów. Ludzie różnią się charakterem, nawykami i stylem pracy. Mogą dojść do podobnego rezultatu zupełnie inną drogą. Dobry szef nie narzuca jedynej słusznej metody. Daje podwładnym przestrzeń, by pracowali po swojemu, o ile osiągają właściwy efekt. Dzięki temu ogranicza mikrozarządzanie, buduje zaufanie i zwiększa poczucie bezpieczeństwa psychologicznego w zespole.
Oto trzy przykłady pokazujące, że różnorodność stylów jest zasobem, a nie przeszkodą.
Introwersja czy ekstrawersja
Wyobraź sobie spotkanie zespołu. Ekstrawertyk od razu zabiera głos. Myśli na głos, rzuca pomysłami, dopytuje i prowokuje dyskusję. Energia innych ludzi pomaga mu dopracować rozwiązanie. Introwertyk zachowuje milczenie. Nie oznacza to jednak, że nie ma nic do powiedzenia. Po prostu potrzebuje czasu, by uporządkować myśli. Często najlepsze pomysły przedstawia dopiero po spotkaniu – w mejlu albo podczas spokojnej rozmowy.
Lider, który ocenia zaangażowanie wyłącznie po liczbie wypowiedzianych zdań, łatwo przeoczy potencjał introwertyków. Z kolei zespół złożony głównie z nich może mieć problem z szybkim formułowaniem nowych pomysłów.
Z badania Anity Woolley i współpracowników, opublikowanego w „Science”, wynika, że inteligencję zbiorową zespołu najlepiej przewiduje równy udział jego członków w wymianie myśli, a nie dominacja kilku osób. Grupy, w których rozmowę przejmują najbardziej ekspresyjni uczestnicy, osiągają przeciętnie gorsze wyniki.
Nie oznacza to jednak, że wszyscy powinni uczestniczyć w dyskusji w taki sam sposób. Ekstrawertycy najlepiej myślą na głos, podczas gdy introwertycy potrzebują chwili, by uporządkować argumenty i wrócić z przemyślaną odpowiedzią. Rolą lidera jest stworzenie takich warunków, by każdy mógł wnieść swój wkład – niezależnie od tego, czy robi to podczas burzliwej debaty, czy po cichej refleksji.
Planowanie czy improwizacja
Ludzie różnią się też stopniem zorganizowania. Jedni nie rozpoczynają pracy bez szczegółowego planu – rozpisują etapy, ustalają terminy, przewidują ryzyka i przygotowują warianty awaryjne. Dzięki temu rzadziej dają się zaskoczyć. Inni wolą ruszyć do działania jak najszybciej. Wiedzą, że rzeczywistość i tak zweryfikuje nawet najlepszy harmonogram, dlatego wolą uczyć się w trakcie i na bieżąco dostosowywać do zmieniających się warunków.
Oba podejścia mają zalety i wady. Wiele badań pokazuje, że zespoły, które poświęcają czas na planowanie, osiągają na ogół lepsze wyniki. Zdarza się jednak, że wpadają w pułapkę nadmiernych przygotowań i zbyt długo zwlekają ze startem. Sam plan nie gwarantuje sukcesu. Analizy Jekateriny Nemcowej pokazują, że w dynamicznym otoczeniu równie ważna jest umiejętność zmiany założeń i szybkiego reagowania na nowe okoliczności. Z drugiej strony spontaniczność wiąże się z większym ryzykiem błędów.
Dlatego dobry lider nie narzuca wszystkim jednego stylu pracy. Wykorzystuje mocne strony obu grup: planiści wnoszą porządek i przewidywalność, a improwizatorzy elastyczność i szybkość działania.
Promocja czy prewencja
Niektórzy z nas instynktownie dostrzegają przede wszystkim możliwości. Gdy pojawia się wyzwanie, myślą: co możemy dzięki temu osiągnąć? Chętnie podejmują ryzyko i koncentrują się na rozwoju. Inni się martwią: co może pójść nie tak? Wolą zabezpieczyć to, co już mają, przewidzieć zagrożenia i uniknąć kosztownych błędów.
Psycholog E. Tory Higgins nazwał te dwa style orientacją na promocję i orientacją na prewencję. Tych pierwszych napędza wizja sukcesu, rozwoju i nowych możliwości. Drugich – odpowiedzialność, bezpieczeństwo i unikanie strat. To nie podział na optymistów i pesymistów. Chodzi raczej o to, czy najpierw dostrzegamy szansę, czy ryzyko.
Sprawny zespół potrzebuje jednych i drugich. Promotorzy nadają tempo, przełamują schematy i otwierają nowe kierunki. Bez prewencjonistów łatwo jednak popaść w nadmierny entuzjazm i kosztowne błędy. Z kolei zespół złożony wyłącznie z ostrożnych ludzi może nigdy nie wykorzystać najlepszych okazji. Sukces rodzi się tam, gdzie odwaga spotyka się z rozwagą.
Efekt fałszywego konsensusu
Jedni są introwertykami, inni ekstrawertykami. Jedni planują każdy krok, a inni wolą improwizować. Wreszcie jedni dostrzegają głównie szanse, a drudzy zagrożenia. To jest równie naturalne jak to, że każdy pakuje walizkę po swojemu. Dlaczego więc tak wielu menedżerów próbuje narzucić wszystkim jeden sposób pracy?
Powód jest prosty. Większość z nas zakłada, zwykle nieświadomie, że skoro jakaś metoda działa u nas, powinna sprawdzić się także u innych. Psychologowie nazywają to efektem fałszywego konsensusu. Mamy tendencję do przeceniania, jak bardzo inni myślą, czują i działają podobnie do nas.
Lider, który lubi planować, może uznać improwizację za brak profesjonalizmu. Ten, kto koncentruje się na unikaniu problemów, łatwo zarzuci ryzykanctwo osobie nastawionej na rozwój. Ekstrawertyk może uznać milczącego pracownika za biernego – choć w rzeczywistości właśnie w chwili ciszy ten dochodzi do najlepszego rozwiązania.
To jedna z największych pułapek zarządzania. Oceniając ludzi, często nie mierzymy ich efektów, tylko stopień podobieństwa do samych siebie.
Urlopowa metafora w codziennej pracy
Nie zapominaj, że walizkę można spakować na wiele sposobów. Jedni starannie rolują ubrania, inni układają je warstwami, a jeszcze inni wrzucają wszystko do środka w ostatniej chwili. Ta zasada wykracza daleko poza podróżowanie. Przypomina, że pracownicy różnią się temperamentem, przyzwyczajeniami i sposobem działania. Rzadko jest tylko jedna właściwa metoda osiągnięcia celu. Ważniejsze są rezultaty, wspólne wartości i wzajemny szacunek.
Wniosek: gdy następnym razem zirytuje cię biznesowy odpowiednik źle spakowanej walizki, zatrzymaj się, zanim zaczniesz poprawiać innych. Możesz odnieść z tego podwójną korzyść.
Po pierwsze, przypomnisz sobie, że dobry lider zostawia przestrzeń dla różnych osobowości i stylów pracy. To rozwija inteligencję emocjonalną. Po drugie, łatwiej dostrzeżesz, że ludzie kierują się odmiennymi, często niepisanymi regułami. Ta wiedza ułatwia współpracę, zmniejsza tarcia i może przełożyć się na lepsze wyniki firmy.