PB: Jak to się właściwie stało, że został pan prezesem Comarchu?
Jarosław Mikos: Od wielu lat pracuję jako prezes lub szef rad nadzorczych w spółkach, których inwestorem są duże fundusze. Postrzegam siebie jako menedżera transformacyjnego, czyli pomagam firmom aktywizować kanały dystrybucji, układać procesy, uwalniać rezerwy spółek, które wyszły z rąk założycieli, i tym samym przyspieszyć wzrost. Gdy Krzysztof Krawczyk, szef CVC, przyszedł z propozycją poprowadzenia dużego projektu transformacyjnego w Comarchu, bardzo mnie ta myśl zainspirowała, m.in. ze względu na skalę wyzwań. Jestem już dojrzałym menedżerem i chciałbym robić duże, przełomowe projekty. Ten projekt taki jest.
Nie chciał pan najpierw zakończyć swojej misji w WeNet, pozyskując inwestora?
W WeNet zdynamizowaliśmy sprzedaż, a firma ociera się o 100 mln zł EBITDA. Spółka jest obecnie w procesie pozyskiwania inwestora. Zostawiam ją w dobrych rękach, a sam będę ją wspierał z poziomu wiceprzewodniczącego rady nadzorczej.
Jest pan formalnie prezesem od czwartku, ale przygląda się spółce od kilku miesięcy. Co pana najbardziej zaskoczyło po przyjściu do Comarchu?
Na pewno to, że Comarch nie jest homogeniczny – ma szereg oblicz, które się od siebie różnią. Natomiast pozytywnie zaskoczyła mnie linia rozwiązań lojalnościowych – wcześniej nie zdawałam sobie sprawy, że Comarch jest jednym największych graczy na rynku wyspecjalizowanym w rozwiązaniach lojalnościowych dla klientów klasy enterprise i pracuje z takimi markami jak Turkish Airlines, BP, Heathrow czy JetBlue.
Jakie strategiczne cele zamierza pan przy pomocy CVC zrealizować w Comarchu?
Zawsze skupiam się na kilku warstwach. Pierwsza to wzrost - dużo pracy wkładam w szczególności we wzrost organiczny, w tym np. organizację kanałów dystrybucji i sprzedaży. Wzrost organiczny dobrze jest wspierać przejęciami. W tym obszarze patrzymy na transakcje, które pozwalają nam zwiększyć udział w rynku lub rozszerzyć paletę produktową o coś, co musielibyśmy robić długo, a rynek potrzebuje tego już teraz. Kolejny obszar to ekspansja geograficzna. Myślę, że globalna skala działalności CVC oraz nasze umiejętności i aspiracje pozwolą nam wyjść jeszcze mocniej poza Polskę.
A kolejna warstwa?
To warstwa produktowa. Tu chcemy dorównać światu, jeśli chodzi o rozwój produktów - np. w segmencie ERP rozwijać produkty chmurowe, tworzyć interfejsy webowe i rozwiązania wykorzystujące AI. Mamy tu bazę 100 tys. klientów, którzy tego potrzebują. W rozwiązaniach lojalnościowych mamy tylko dużych, globalnych klientów, a warto się np. zastanowić, czy nie możemy wejść do średnich firm i dać im pudełkowe rozwiązanie do systemów lojalnościowych. Tak mogę iść po każdej linii biznesowej.
Zapewne jest też trzecia?
To ludzie, kultura pracy i wartości, wokół których się skupia kultura menedżerska. Dla mnie są to: energia w działaniu, sprawczość, innowacyjność, etyka i przejrzystość w komunikacji. Comarch ma na pokładzie świetne zaplecze kompetencyjne w postaci 6,5 tys. ludzi, którzy zbudowali wspaniałą firmę. Uważam, że położenie akcentów na obszar wartości mocno się przysłuży załodze.
Jeśli chodzi o ekspansję, to które segmenty będą w pierwszej kolejności wzmacniane?
Najbardziej oczywisty jest segment ERP, bo ma najbardziej wystandaryzowany produkt, który ułatwia skalowanie, ale również pozostałe segmenty biznesu, jak np. usług, czy finanse.
A na jakich rynkach chcielibyście się umacniać?
Docelowo chcemy być wielkim, globalnym graczem, aktywnym na szeregu rynków. Jednak nie chcemy za mocno rozproszyć zasobów na zbyt wiele obszarów. Dlatego skupimy się w pierwszej kolejności na wybranych rynkach. Obecnie jesteśmy silni w Europie, na Środkowym Wschodzie, dosyć mocni w USA i mamy kilku ciekawych klientów na Dalekim Wschodzie.
Comarch rozpoczął analizę opcji strategicznych dla segmentu publicznego i e-zdrowia. Na jakim etapie są te procesy i dlaczego akurat teraz te segmenty są analizowane?
Nie chciałbym rozmawiać o przyczynach rozpoczęcia przeglądu opcji strategicznych akurat teraz. Proces sprzedaży nie został formalnie uruchomiony. Prowadzimy analizy z naszymi doradcami.
Jestem już dojrzałym menedżerem i chciałbym robić duże, przełomowe projekty. Ten projekt taki jest.
Słyszałem, że rozmowy ws. sprzedaży przychodni iMed24 na rzecz inwestora branżowego są zaawansowane?
Zostawmy to pytanie bez komentarza.
Czy jeśli Comarch zdecyduje się na sprzedaż jakichś segmentów biznesu lub innych aktywów, to dopuszcza pan możliwość ich sprzedaży np. spółkom pracowniczym?
Tak. Jeśli zapadnie decyzja o sprzedaży jakichś aktywów, to pracownicy zawsze będą przez nas traktowani z dużą uwagą.
A jak pan widzi przyszłość jednego z kluczowych segmentów, na którym wyrósł Comarch, czyli telekomunikacyjnego?
Jestem pozytywnie zaskoczony tym segmentem i zespołem. Segment rośnie szybciej niż globalny rynek telco i mamy odważnych menedżerów. W ostatnim tygodniu nieco zmieniliśmy strukturę sektora. Ma to poprawić opiekę nad klientem i sprawność realizacji projektów. Pipeline projektów jest dobry.
Segment ten docelowo pozostanie w grupie?
Będzie to pochodną tego, jak będzie się ten biznes rozwijał. Na razie rozwija się bardzo dobrze, dlatego nie będziemy się spieszyć z jakimikolwiek decyzjami.
A czy rozważa pan odchudzenie segmentu usług o obszar centrów danych?
Wszystkie linie biznesowe Comarchu mają swoje serce w naszych centrach danych albo są w nich systemy backupu. Trudno sobie wyobrazić wydzielanie tego. To bardzo trudne inżyniersko procesy. Dlatego nie oczekiwałbym w tym zakresie żadnych szybkich decyzji.
Czy Comarch będzie sprzedawał lub brał w leasing zwrotny nieruchomości, żeby uwolnić gotówkę?
Na razie nie ma takich decyzji. Skupiamy się na czym innym.
To jak zamierza finansować planowane akwizycje i rozwój produktów?
Comarch ma wysokie zdolności do generowania cashu i właściciela, który jest w stanie zapewnić finansowanie, jeśli przedstawimy ciekawe projekty.
Czyli w grę wchodzą np. akwizycje rzędu kilkuset milionów złotych?
To nie są kwoty, które na naszym akcjonariuszu robią jakiekolwiek wrażenie. On oczekuje dobrych i dużych projektów akwizycyjnych. Jeśli wykażemy potrzebę transakcji, logikę komercyjną i wartość, którą można osiągnąć, to mamy zielone światło.
Czyli możliwe są duże akwizycje, które przeskalują biznes?
Oczywiście. Wręcz wolimy duże niż małe. Małe transakcje mocno pochłaniają zarząd, a w praktyce kreacja wartości dla grupy zwykle jest niewielka. Mniejsze transakcje mają sens, jeśli kupujemy np. jakiś komplementarny produkt.
Kibice by mi nie wybaczyli, gdybym nie zapytał, co dalej z Cracovią?
Jesteśmy zadowoleni z wyników sportowych i liczymy na więcej. Liczymy, że przy odrobinie szczęścia uda nam się zagrać w eliminacjach do europejskich rozgrywek.
Pan wie, że nie o to pytam.
Wspieramy Cracovię i wiemy, jak jest istotna pod kątem wizerunkowym i emocjonalnym. Oddłużyliśmy klub i na bieżąco go finansujemy. Tak długo, jak Cracovia będzie z nami, tak długo będziemy ją wspierać. Nie będę komentował spekulacji na temat pozyskania inwestora.
A jak wyglądają perspektywy biznesowe Comarchu na ten rok?
Jesteśmy w dobrej kondycji. Portfel zamówień ma satysfakcjonującą dynamikę.