Rok bezrobocia i dla head-hunterów cię nie ma
Im dłużej menedżer pozostaje bez pracy, tym mniejsze nim zainteresowanie head-hunterów i firm.
Bezrobotny dyrektor jest jak przeterminowany albo niemodny produkt. Żeby nie zniknąć z rynku, musi zmienić półkę na niższą lub obniżyć swoją cenę. Ratunkiem może też okazać się przenicowanie się z pracownika najemnego na samozatrudnionego.
Historia pewnego pana
Menedżer X (nie chce, by ujawnić jego nazwisko) stracił pracę w koncernie z branży mediowej. Był tam dyrektorem sprzedaży i marketingu. Firma postanowiła sprzedać część oddziału, ale wcześniej przeprowadzić restrukturyzację. X był dosyć drogim menedżerem. Dostał wypowiedzenie. Na jego miejsce przyszła osoba z działu finansów z głównym zadaniem zmniejszania kosztów.
Utrata pracy to bolesne doświadczenie, ale X przyjął to ze spokojem. Przez siedem miesięcy po rozwiązaniu umowy dostawał pensję, dysponował służbowym samochodem, laptopem i telefonem komórkowym.
— Najpierw postanowiłem, że przydadzą mi się wakacje. Miałem dobre kontakty z head-hunterami, po kilku miesiącach zacząłem chodzić na spotkania rekrutacyjne. Prowadziłem rozmowy na poziomie zarządów i nic z tego nie wynikało. Pozostawanie bez stałego zajęcia zaczęło się niebezpiecznie wydłużać do pół roku — opowiada X.
Dlaczego niektórzy menedżerowie, choć mają duże doświadczenie i sukcesy, nie mogą znaleźć pracy? No cóż — im wyżej w firmowej hierarchii, tym mniej stanowisk do obsadzenia. Poza tym w wielu korporacjach wolne posady obsadza się ludźmi z wewnątrz firmy.
Podkupiony lepszy
Zdaniem Roberta Nowakowskiego, head-huntera ze Spencer Stuart, pracodawcy źle postrzegają tych, którzy podejmowali niewłaściwe decyzje co do własnej kariery, bo może się to przekładać na złe decyzje biznesowe.
— Chodzi o menedżerów, którzy często zmieniali pracę, bo na przykład wybierali firmę, której kultura organizacyjna — jak się okazało — zupełnie im nie odpowiadała, albo mieli inne zdanie na pewne sprawy niż szef. Są i tacy, którzy z góry wiedzą, że osiągną najlepsze wyniki, mają barwne plany, czasem kwestionują pewne posunięcia biznesowe niedoszłego pracodawcy i w ten sposób zrażają go do siebie — wymienia Robert Nowakowski.
Były dyrektor X uważa jednak, że przede wszystkim niepracujący menedżer to na rynku pracy „nieświeży towar”.
— Head-hunterzy rzadko takich rekomendują pracodawcom. Skupiają się na szukaniu kandydatów wśród pracujących. Poświęcają na to dużo czasu i zaangażowania, choć dzisiaj nie jest łatwo przekonać menedżera do zmiany pracy. Podkupionemu trzeba zapłacić więcej, a wysokość prowizji dla head-huntera zależy przecież od wynagrodzenia rekomendowanego kandydata — uważa pan X.
Im dłużej, tym gorzej
Joanna Czarnocka-Tworzyńska, head-hunterka z CTER, przyznaje, że im dłużej menedżer szuka pracy, tym jest gorzej postrzegany na rynku.
— Pracodawcy zastanawiają się, dlaczego tak długo nikt go nie zatrudnia. Przykleja się mu etykietki: „budzi niepokój”, „trudny dla rynku”. Jeśli jest bezrobotny ponad rok, to rynek przestaje się nim interesować. Firmy wolą menedżerów, którzy pracują — zauważa Joanna Czarnocka-Tworzyńska.
Dodaje, że niektórzy z bezrobotnych menedżerów znaleźliby pracę, gdyby mieli mniejsze żądania finansowe. Wielu niepotrzebnie też chce się dostać do wielkich firm. Tymczasem małe polskie przedsiębiorstwa często szukają ludzi z doświadczeniami korporacyjnymi. Jednak Robert Nowakowski uważa, że czasem chodzi po prostu o słabych menedżerów, którym żaden head-hunter nie zaproponuje światowej firmie. Według head-hunterów 60-70 proc. tych, którzy nie mogą znaleźć pracy, to ludzie przeciętni, których trudno „sprzedać”. Poza tym są zlecenia doboru kandydata do danej firmy, jej struktury, kultury i zadań.
— Wielu zaczynało w latach 90., gdy aby dostać się do korporacji, wystarczyło znać język obcy. Na tamtym partyzanckim rynku radzili sobie nieźle. Kiedy zrobił się trudniejszy, radzą sobie gorzej, zwłaszcza gdy stracą korporacyjną posadę. Rynek zweryfikował ich kompetencje — twierdzi Robert Nowakowski.
A jak sobie poradził menedżer X? Od niedawna prowadzi własną firmę.
Rzecz także w psychologii
Krzysztof Tarka
partner w
Wielu zaczynających drogę zawodową w latach 90. było tak pochłoniętych rozwijaniem biznesu w Polsce, że zaniedbali świadome prowadzenie swojej kariery. Używając metafory Collinsa z „Od dobrego do wielkiego”, skupiony na firmie koń pociągowy nie dba o karierę i nie ma czasu grać w golfa z ludźmi, którzy pomogą mu na kolejnych szczeblach. W pewnym sensie nie buduje swoich kompetencji — nie tych, które służą roli i skuteczności menedżerskiej, ale związanych z rozwojem relacji poza miejscem pracy dla kariery samej w sobie. Ludzie lat 90. oddali się korporacji i byli zorientowani na przede wszystkim na budowanie jej sukcesu. Podjęcie pracy w małej firmie jest dla nich trudne psychologicznie. To konflikt motywacyjny. Podobnie jest z zarobkami. Z jeden strony są ograniczeni przez możliwości rynku pracy, z drugiej to, ile zarabiali, jest dla nich naturalną granicą prestiżu. Są też pod presją swojego środowiska.
Dorota Czerwińska