Polscy menedżerowie w Unii pokazali się z dobrej strony. Są kreatywni, znakomicie wykształceni. Pod koniec lat 90. przeszli szybką i skuteczną szkołę biznesu.
— Młodzi ludzie rzucani byli na głęboką wodę. Ci, którzy przetrwali, mają ciekawe doświadczenia, są kreatywni i nie boją się nowych wyzwań — zauważa Justyna Adamczyk, managing partner VDG International Polska.
— Są dobrze wykształceni i doświadczeni biznesowo, dlatego też powierza się im kierowanie nowatorskimi projektami — dodaje.
Karierę zaczynają już w Polsce — od zarządzania lokalnymi zespołami. Najczęściej awansują w ramach międzynarodowych koncernów na stanowiska szefów regionu Europy Środkowej i Wschodniej. Mimo coraz większych sukcesów u polskich menedżerów wciąż jednak pokutuje strach przed zmianą i sposób myślenia typu „nie dam rady”. Na szczęście, jak zauważa Justyna Adamczyk, odważnych jest coraz więcej i, co ciekawe, swoim sukcesem zachęcają innych...
Schody do kariery
Janusz Dziurzyński obecnie pracuje na stanowisku associate director w dziale global business information services w Procter & Gamble. Przez trzy lata pracował w centrali w Genewie jako commercial systems manager na kraje Europy Zachodniej. A kiedy kończył studia na Politechnice Warszawskiej o istnieniu firmy Procter & Gamble nie miał pojęcia... Zupełnie przez przypadek dowiedział się o organizowanym przez nią europejskim seminarium finansowym. I jako jedyna osoba z Polski zakwalifikował się na wyjazd... Ale zamiast wyjechać na seminarium dostał pracę w dziale IT. Co go przekonało?
— Pracując w IT ma się do czynienia z różnymi działami i systemami, dzięki temu można poznać i zrozumieć niemal wszystkie procesy zachodzące w dużym przedsiębiorstwie — od produkcji, przez dział obsługi klienta, marketing, sprzedaż, aż po złożony system raportowania i analizę finansową — wyjaśnia Janusz Dziurzyński.
Po latach praktyki wie, że aby awansować w strukturach międzynarodowych, nie wystarczy przeprowadzić kilku dobrych projektów w lokalnym oddziale firmy. Trzeba dobrze poznać mechanizmy jej działania, by umieć dostosować się do warunków, jakie stwarza zagraniczny rynek.
— Pracę zacząłem w systemach produkcyjnych, potem współpracowałem z działem obsługi klienta i działem sprzedaży, rok spędziłem w dziale marketingu — opowiada Janusz.
Ciekawą ścieżkę kariery przeszedł również Rafał Pierzchlewicz, który od jesieni 2004 r. pracuje w dziale strategii biznesu centrali europejskiej Forda w Wielkiej Brytanii. Pracę w polskim Fordzie rozpoczął jako analityk finansowy. Od razu powierzono mu odpowiedzialne zadanie — stworzenie pierwszego budżetu i wprowadzenie księgowości zarządczej w zakładzie produkcyjnym w Polsce. Po kilku latach praktyk na różnych stanowiskach, m.in. dyrektora finansowego, przeniósł się do europejskiej centrali Forda w Niemczech, stamtąd — po dwóch latach — na Wyspy Brytyjskie.
Podjąć wyzwanie
Rozpoczynając pracę w globalnej firmie trzeba liczyć się z tym, że będzie się pracować w różnych miejscach na świecie. A kiedy nadejdzie taka okazja, złapać ją...
— Od początku wychodziłem z takiego założenia, dlatego propozycja pracy za granicą nie zaskoczyła mnie, poza tym już wcześniej spędziłem rok w Anglii na szkoleniu. A rodzina? Żona wzięła roczny urlop, na szczęście dzieci wtedy nie chodziły jeszcze do szkoły — przyznaje Rafał Pierzchlewicz.
Wiele osób jednak odbiera sobie szanse, nie biorąc pod uwagę możliwości wyjazdu.
— Sam znam takich ludzi. Nie wierzyli we własne siły, bali się, że nie zdołają dostosować się do nowego środowiska — przyznaje Pierzchlewicz.
Specjaliści od innowacji
Za granicą mówi się o Polakach, że są kreatywni. I jeśli podejmują jakiś nowatorski projekt niejednokrotnie robią to lepiej niż konkurenci z innych krajów. Dlaczego? Umieją wykorzystać potencjał pracowników i są nastawieni na osiąganie wspólnego celu. A jak wiadomo, co dwie głowy to nie jedna.
— Kiedy przyjechałem do Genewy, zapytałem moich współpracowników, co możemy zrobić razem... Wzięli mnie za strasznego naiwniaka, który dzieli się swoją wiedzą! Po pewnym czasie sami zaczęli przychodzić ze swoimi pomysłami — wspomina Janusz Dziurzyński.
Pęd do bycia liderem, znany z zachodnich firm, niszczy zdrowe relacje w grupie, czasami po prostu paraliżuje pracę zespołu.
— Poszedłem krok dalej. Przełamałem barierę... — uważa Dziurzyński.
Kiedy Ford chciał wprowadzić do produkcji samochód z silnikiem elektrycznym o ocenę przedsięwzięcia od strony finansowej poprosił... Rafała Pierzchlewicza.
— Musiałem przeanalizować, czy taki projekt będzie zyskowny i przyjmie się na rynku europejskim. Z analiz wynikało jednak, że na taką produkcję nie jesteśmy jeszcze gotowi... Ford zdecydował się wycofać z inwestycji i rozwinąć technologię hybrydową, która polega na połączeniu silnika spalinowego z elektrycznym — opowiada.