Czytasz dzięki

Dobry szef potrafi dbać o relacje

opublikowano: 05-10-2020, 22:00

Menedżer projektu powinien umieć sprostać jego założeniom, oczekiwaniom klientów i twardo stąpającym po ziemi inżynierom, którzy z nim współpracują

Jak budować zespoły projektowe? Na czym polega psychologia transformacji cyfrowej w firmie? Jaka jest rola menedżera w projektach inżynieryjnych? Między innymi o tym mówili uczestnicy piątej edycji Project Management Forum zorganizowanego przez „Puls Biznesu”. Partnerem merytorycznym konferencji był Mirosław Dąbrowski, międzynarodowy trener i konsultant IT.

Inżynierowie
to indywidualiści, wysokiej klasy specjaliści. Są rozliczani za konkretna
pracę. Rolą kierownika projektu jest przydzielić im zadania i umożliwić ich
realizację. Wtedy cel projektu zostanie osiągnięty - TOMASZ
KACZOR, kierownik w spółce technologicznej ABB
Wyświetl galerię [1/6]

Inżynierowie to indywidualiści, wysokiej klasy specjaliści. Są rozliczani za konkretna pracę. Rolą kierownika projektu jest przydzielić im zadania i umożliwić ich realizację. Wtedy cel projektu zostanie osiągnięty - TOMASZ KACZOR, kierownik w spółce technologicznej ABB

Kiedy szef firmy dochodzi do wniosku, że jego podwładni nie prowadzą projektów w sposób optymalny i opieszale reagują na oczekiwania klientów, wtedy jest gotów na transformację cyfrową w przedsiębiorstwie. Trudno wskazać tylko jedną jej definicję.

— Pewne jest natomiast to, że za światem cyfrowym musi pójść również zmiana kultury organizacyjnej w firmie — mówił Robert Kucharczyk, dyrektor IT w spółce Inter Cars, zajmującej się dystrybucją części samochodowych.

Efektem wspomnianej transformacji jest więcej procesów cyfrowych w przedsiębiorstwie.

— Wygląda ona inaczej w każdej firmie. Wiąże się jednak z zasadniczymi zmianami w sposobie działania przedsiębiorstwa i dostarczania przez nie usług. Transformacja cyfrowa wymaga od pracowników ciągłego kwestionowania dotychczasowego porządku, a także częstego eksperymentowania i radzenia sobie z porażkami. Nierzadko oznacza rezygnację z procesów biznesowych, na jakich zbudowano firmę, na rzecz nowych praktyk, które są wciąż rozwijane — podkreślał Robert Kucharczyk.

To długi proces

Transformacja cyfrowa w przedsiębiorstwie jest wieloaspektowa, nie dotyczy tylko technologii.

— To ciągły proces. Wymaga inwestowania w umiejętności pracowników, w nowe projekty i infrastrukturę. Ważną rolę w tym przedsięwzięciu odgrywają przedstawiciele zarządu. Monitorują dany projekt, a w razie potrzeby interweniują, bo chcą mieć pewność, że liderzy cyfrowi podejmują dobre decyzje dotyczące transformacji — tłumaczył Robert Kucharczyk.

Zwrócił uwagę na błędne myślenie menedżerów, którzy po wprowadzeniu transformacji cyfrowej oczekują szybkich zmian w przedsiębiorstwie.

— Po dwóch, trzech latach może się okazać, że nie jest prowadzona we właściwy sposób. Jeżeli zmiany w firmie są duże, trzeba trochę poczekać na efekty — podkreślał Robert Kucharczyk.

Mirosław Dąbrowski, międzynarodowy trener i konsultant IT, zaznaczał, że każdy projekt jest inny.

— W tzw. organizacjach procesowych obowiązują procedury i nie ma miejsca na swobodę w podejmowaniu decyzji, bo wszelkie wytyczne są zapisane w firmowych instrukcjach. Jeśli zespoły mają tworzyć innowacyjne, oryginalne i łatwe w użyciu produkty, podążanie w ramach tego schematu raczej nie jest wskazane. Sprawdzi się on natomiast w przedsiębiorstwach, w których najważniejsza jest powtarzalność i rzetelność dostarczania danego produktu tej samej jakości. Wystarczy tylko zwiększać jego wolumen i skracać czas jego dostawy — mówił Mirosław Dąbrowski.

Jego zdaniem zespoły składające się ze specjalistów, w tym m.in. programistów, inżynierów, powinny mieć swobodę w podejmowaniu decyzji.

— To oznacza również większą odpowiedzialność za projekt. Członkowie zespołu nie czują się jak trybiki w korporacyjnej machinie, bo są zaangażowani w zmianę procesów. Co ważne, powinni być też zawsze wysłuchani przez szefa — radził Mirosław Dąbrowski. Według niego zgrany zespół to taki, który rozumie cele przedsięwzięcia i kształtuje drogę do ich osiągania. Podkreślał ponadto, że biznes idzie w stronę budowania partnerstw, bo dzięki nim może działać na większą skalę.

— Dlatego wielu przedsiębiorców pozwala pracownikom uruchamiać nowe spółki. Udaje się to wielu inżynierom, programistom, którzy mają smykałkę do biznesu. Dostają od przedstawicieli zarządu know-how, kontakty i zakładająspółkę, w której mają większościowy udział. W ten sposób prezes firmy unika ryzyka odejścia z pracy dobrego programisty i grupy jego współpracowników. Pozwala im rozwijać swój biznes, a jednocześnie tworzy z nimi świetne produkty — wyjaśniał Mirosław Dąbrowski.

Sugerował menedżerom, aby nie bali się przyznawać do błędów.

— W ten sposób pokazują ludzką twarz. Taki sposób bycia otwiera im drogę do rozmowy z podwładnymi o pomyłkach, która powinna służyć wyciągnięciu odpowiednich wniosków. Takie podejście do sprawy buduje zaufanie w zespole — mówił Mirosław Dąbrowski.

Puls Firmy
Użyteczne informacje dla mikro-, małych i średnich firm. Porady i przekrojowe artykuły, dzięki którym dowiesz się, jak rozwinąć biznes
ZAPISZ MNIE
×
Puls Firmy
autor: Sylwester Sacharczuk
Wysyłany raz w tygodniu
Sylwester Sacharczuk
Użyteczne informacje dla mikro-, małych i średnich firm. Porady i przekrojowe artykuły, dzięki którym dowiesz się, jak rozwinąć biznes
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: rodo@bonnier.pl. W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: iod@bonnier.pl. Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

Waterfall kontra agile

O tym, jaką metodę zarządzania warto wdrożyć w firmie — czy tę według modelu waterfall, czy agile — mówił Michał Serwa, doradca transformacji i rozwoju osobistego. Ten pierwszy model to tzw. praca sekwencyjna, czyli realizowanie zadań w przedsiębiorstwie krok po kroku. Po zakończeniu jednego etapu można przejść do kolejnego. Natomiast druga metoda polega na zwinnym, elastycznym podejściu do zarządzania projektami.

Michał Serwa zwrócił uwagę, że nie warto porównywać zespołów projektowych, bo jeden zawsze będzie pracował szybciej, a drugi wolniej.

— Mają do tego prawo. Jeśli menedżer zaczyna porównywać i oceniać pracowników tworzących wspomniane zespoły, wytwarza się między nimi niezdrowa rywalizacja. Nie będą pracować dla wspólnego dobra, tylko zaczną się wśród nich podziały — podkreślał Michał Serwa.

Przywołał pewną zasadę znaną z psychologii: jeśli grupa osób jedzie na wspólny mecz dwoma autokarami, w jednym z nich są „oni”, a w drugim „my”.

— Nawet jeśli mamy wspólne cele, to taki podział spowoduje, że zaczniemy ze sobą konkurować. Dlatego menedżer powinien mieć tego świadomość i umieć tym zarządzać — tłumaczył Michał Serwa. Firma, która przechodzi transformację cyfrową, potrzebuje charyzmatycznego lidera projektu.

— To powinna być osoba mająca kompetencje miękkie, dojrzała emocjonalnie, ze sporym bagażem doświadczeń. Musi umieć gasić emocje podwładnych w trakcie realizacji projektu — mówił Michał Serwa.

Jaki szef jest lepszy dla przedsiębiorstwa? Ten, którego mocną stroną jest budowanie relacji w zespole, czy kompetentny gbur? Michał Serwa nie ma złudzeń, że lepszym liderem projektu jest osoba, która potrafi pracować ze wszystkimi podwładnymi.

— Pracownicy nie chcą kontaktować się z kompetentnym gburem. Unikają go. Robią wszystko, aby spotykać się z nim jak najrzadziej. Dlatego warto dbać o relacje i być częścią zespołu — zachęcał Michał Serwa.

Zwracał uwagę, że na stanowiskach menedżerów często są nieodpowiedni ludzie, a prezesi firm udają, że nie widzą tego problemu. Liderzy projektów — jego zdaniem — powinni zarażać swoje zespoły pomysłami i pokazywać, że to, co robią, jest ich pasją. Wtórował mu Tomasz Kaczor, kierownik w spółce technologicznej ABB. Jego zdaniem dobry menedżer projektu to taki, który rozwiązuje problemy, a nie szuka winnych.

— Nie gra na siebie. Kierownik projektu jest tak dobry, jak jego zespół. Powinien jednoczyć ludzi, którzy mają odmienne poglądy — mówił Tomasz Kaczor.

Robert Pławiak, prezes Intelligent Logistic Solutions, zalecał, aby nie wybierać zespołu do realizacji projektu, tylko do konkretnych działań. Dzięki temu zaangażowane do nich osoby bardziej przyłożą się do pracy, co — jego zdaniem — przyniesie wymierne efekty.

Od konceptu do wdrożenia

Przykładem instytucji, która przeszła transformację cyfrową, jest Santander Consumer Bank.

— Nasza organizacja ma specyficzną strukturę, bo podlega regulacjom Komisji Nadzoru Finansowego. Konkurujemy z fintechami, które szybko przemierzają ścieżkę od pomysłu do przemysłu. Zastanawialiśmy się, co zrobić, aby też działać tak zwinnie jak one. I to nie tylko w zakresie podejmowania decyzji, ale również dostarczania klientom różnych rozwiązań. To jeden z powodów, dlaczego wybraliśmy agile — mówił Piotr Żabski, wiceprezes Santander Consumer Bank.

Przedstawiciele banku doszli do wniosku, że dotychczas działający model biznesowy za chwilę będzie wymagał usprawnień. Dlatego wspomnianą metodę przetestowali najpierw na kilku projektach.

— Chcieliśmy zobaczyć, „z czym to się je”. Zwinne zarządzanie projektami nie musi wiązać się z niższymi kosztami, szczególnie na samym początku wdrażania tej metody. Agile to proces, który na początku jest droższy niż waterfall. W banku stosujemy obie metody. Próbujemy pogodzić te dwa światy — wyjaśniał Piotr Żabski. Za wdrażanie w banku tzw. zwinnego modelu zabrało się kilku pasjonatów. W pojedynkę — zdaniem Piotra Żabskiego — trudno zmieniać podejście firmy do zarządzania projektami.

— W realizacji tego przedsięwzięcia warto mieć po swojej stronie najważniejszych decydentów w przedsiębiorstwie — konkludował Piotr Żabski.f

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Zawiślińska

Polecane