Doradcy obsługują lokalnych klientów
Polskie firmy konsultingowe zdobywają klientów głównie wśród rodzimych przedsiębiorstw. Pomimo niższych cen nie potrafią przełamać dominacji doradców sieciowych na rynku lokalnych oddziałów firm międzynarodowych. Dla lokalnego menedżmentu tych przedsiębiorstw znana marka firmy doradczej bywa bowiem gwarancją utrzymania posady nawet po klęsce projektu.
Usługi z zakresu konsultingu IT dzielą się zasadniczo na dwie grupy. Jedna to doradztwo przed zakupem konkretnych rozwiązań technologicznych, druga to audyt już istniejących systemów, pozwalający ocenić ich przydatność i potrzeby ewentualnych zakupów. Rynek tego typu usług zaczął się tworzyć wraz z wejściem do Polski zagranicznego kapitału. Międzynarodowe koncerny budujące lokalne oddziały w Polsce poszukiwały dla nich odpowiedniej infrastruktury informatycznej. Wspierały ich w tym firmy konsultingowe znane im z rodzimych rynków, głównie zaliczane do tzw. wielkiej piątki. Tak pozostało do dziś, a lokalny menedżment często nawet nie ma wpływu na wybór konsultanta.
— Lokalne oddziały zachodnich firm korzystają z reguły z usług firm konsultingowych z tzw. wielkiej piątki. Często lokalny menedżment nie ma nawet prawa wyboru konsultanta i musi korzystać z usług tej firmy, którą wskaże mu centrala. Do nas klienci nie przychodzą z rozdzielnika. Czujemy więc silną presję na jakość usług i ich ceny. Te ostatnie są z reguły 10-12 proc. niższe od stawek firm zagranicznych. Aby skłonić dyrektora zagranicznej firmy do skorzystania z naszych usług, musimy mu bowiem zaoferować coś, czego nie da mu konkurencja. Najbardziej wymiernym argumentem jest zaś dyskonto — twierdzi Janusz Przyklang, wiceprezes firmy Hogart.
Chroniąc własne
Nawet upusty nie zmieniają jednak preferencji menedżmentu lokalnych filii międzynarodowych korporacji. Przedstawiciele firm doradczych, których centrale zlokalizowane są w Polsce szacują, że doradcy z firm sieciowych zgarniają 70-80 proc. zamówień płynących od działających w Polsce przedsiębiorstw zagranicznych. Uważają przy tym, że przynajmniej w części jest to spowodowane zwykłym asekuranctwem kadry kierowniczej lokalnych oddziałów zachodnich korporacji.
— Nasze stawki nie są niskie, choć i nie tak wysokie jak firm sieciowych. Nie jest to wynikiem świadomej polityki konkurowania ceną. Przychodząc do klienta możemy go zapewnić, że nasze stawki są adekwatne do jakości naszych usług. Tymczasem firmy zaliczane do tzw. wielkiej piątki odnoszą dodatkowe korzyści z siły marki. Mówi się, że za kupno komputerów IBM, HP czy Compaqa nikt nie stracił jeszcze z pracy. Jest to oczywiście przykład z rynku sprzętowego, ale dobrze oddaje istotę sytuacji — podkreśla Borys Stokarski, prezes InfoVIDE.
Problemy z informatykami
W tej sytuacji naturalnym rynkiem dla polskich firm konsultingowych są inne krajowe przedsiębiorstwa. Decyzja o skorzystaniu z usług doradczych przychodzi im jednak trudniej niż ich zagranicznym konkurentom. Firmy polskie preferują inwestycje materialne, gdyż łatwiej dowieść ich opłacalności. Poza tym kadra zarządzająca rodzimych przedsiębiorstw ma trudności z oddzieleniem roli konsultacyjnej od operacyjnej. Kierownictwo polskich przedsiębiorstw najczęściej nie wie, czego oczekiwać od firmy konsultingowej, jak zdefiniować cele jej pracy, jak ją kontrolować, wynagradzać i jak z nią współpracować w ramach realizowanego projektu. Niektórzy z naszych rozmówców podkreślają, że problemy ze współpracą kadry kierowniczej potencjalnych klientów z firmami konsultingowymi nie dotyczą zarządów, ale menedżmentu stojącego w hierarchii bezpośrednio poniżej zarządów. Firmy konsultingowe szczególnie narzekają na współpracę z głównymi informatykami i dyrektorami finansowymi.
— Część dyrektorów finansowych i głównych informatyków nie przyswoiła jeszce technik współpracy z firmami doradczymi. Trudno im zdefiniować oczekiwania, granice odpowiedzialności i wynik projektu. Może to prowadzić do zatarcia granicy między odpowedzialnością operacyjną a doradczą i zrodzić u nich obawy o utratę pracy na rzecz konsultantów — wyjaśnia Janusz Przyklang.