O przewrotna satysfakcjo dziennikarza ds. firmowych i ludzkich! Do Polski wróciła wojna o talenty i będzie trwała przez najbliższe lata. No i co teraz powiedzą szefowie firm, którzy jeszcze nie tak dawno mieli armię chętnych pod bramą, a zwalnianym dawali godzinę na spakowanie się do kartonów i opuszczenie pracy pod czujnym okiem ochroniarza?
Optymistyczne wnioski z badania CEO Challenge 2006, zorganizowanego przez The Conference Board i Capgemini Polska, mogą jednak zafałszowywać naszą jasną rzeczywistość. W końcu o talentach mówią dziś tylko prezesi stu z pięciuset największych naszych firm. Może to tylko ci najwięksi coraz bardziej doceniają zarządzanie zasobami ludzkimi? U innych po staremu jazda w dym kupą chodzi i szablami goli, a jak zrazu nie wygoli, to ją wygolą.
O zarządzaniu talentami na razie najgłośniej u nas w korporacjach międzynarodowych. I nie dziwota. Zachód najboleśniej już dziś odczuwa lukę demograficzną i popyt na młode kadry. Młode, ale z doświadczeniem. Można by się cieszyć, że chcą naszych i tu, i tam, a dyrektorzy to nawet mają gdzieniegdzie dodatkową premię za eksport młodych zdolnych z ekologicznie czystych regionów Europy. No i że Polak potrafi. A jednak trwoży perspektywa, że za kilka lat to i nam ta demograficzna czarna dziura wyssie z rynku najcenniejszych ludzi.
Talenty nie rodzą się na kamieniu. Samo ich poszukiwanie składa się z baterii testów i spotkań, podczas których członkowie komisjii w krzyżowym ogniu spojrzeń prześwietlą twarde i miękkie kompetencje kandydata. Później odpowiednia mgiełka tajemniczości, by nie kusić losu, konkurencji i łowców głów, osłania najcenniejsze skarby korporacji. Nasze skarby będą dojrzewały na ścieżkach indywidualnego rozwoju, ząbkując na wewnętrznych akademiach firmowych, raczkując w zarządzaniu projektami, łapiąc pierwszy zarost na zagranicznych stażach. W tej wylęgarni nie może być jednak zbyt wiele złotych jaj — nic tak nie pustoszy organizacji, jak brak perspektyw awansu.
A jakie są perspektywy? — Mizerne. Nawet wśród tych stu z pięciuset zbadanych polskich superszefów, ledwie trzy procent przywiązuje wagę do kształcenia następców do zarządów czy rad nadzorczych. No bo niby wiemy, że każdy musi umrzeć, ale większość z nas żyje tak, jakbyśmy byli nieśmiertelni.
Paweł Berłowski, dziennikarz Serwisu HR