Dziecko Leona w fotelu prezesa

Dorota Wojnar
opublikowano: 06-06-2008, 00:00

Na firmową imprezę karnawałową założył blond perukę i kwiecistą koszulę. Tak się bratał z 280 pracownikami. A zaczynał od garażu i jednego magazyniera.

ierwszy biznes zrobił w podstawówce, na Kujawach. Na międzynarodowy obóz OHP we Wschodnich Niemczech pojechał dźwigać szyny. Za zarobione marki kupił porządny aparat fotograficzny — marzenie — prakticę, którą ma do dziś. Zaczął robić zdjęcia na ślubach i pogrzebach, sam je wywoływał. W ten sposób zarabiał więcej niż rodzice.

Potem uczył fotografować innych. W technikum był szefem kółka, ale dyrektorowi szkoły nie podobało się, że uczniowie zostawali w pracowni po godzinach — wydał zakaz. Do sali na pierwszym piętrze uczniowie zaczęli więc wchodzić po rynnie. Dozorca doniósł, dyrektor się wkurzył i kółko fotograficzne zamknął. Reaktywował je dopiero dwa lata później.

— Szkoła miała dobry sprzęt, odpowiedni, by się pochwalić przed kuratorium. A tu zamiast go podziwiać, jakiś Lewandowski chce go używać, dotykać. Jeszcze popsuje albo ukradnie. Po pół roku znów mi to kółko zamknęli. Ale zdążyłem jeszcze coś moim aparatem załatwić — wspomina Jarosław Lewandowski, prezes Logistics Service.

W szkole był kryty basen, ale przez lata całe stał bez wody. Lewandowski razem z kolegą go obfotografowali, a zdjęcia powiesili na ścianie przed pokojem nauczycielskim. Dyrektor znów nazwał ich wywrotowcami, ale gdy Lewandowski kończył technikum, w basenie woda już była. I nawet uczniowie w nim pływali.

Spięć z dyrektorem szkoły było więcej. Lewandowski założył kabaret — Dzieci Leona. Przetrwał cztery lata. Najpierw bazą było technikum, a później — gdy potomstwo Leona podpadło dyrekcji, przygarnęło je sąsiednie liceum. Lewandowski grał m.in. na gitarze basowej. Samouk, bo akordeon i gitara klasyczna, na których uczył się grać w ognisku muzycznym, w kabarecie jakoś się nie sprawdzały.

Kółko w śpiworze

Już jako student Politechniki Warszawskiej interesy zaczął robić na drugim roku. Musiał najpierw zdobyć kapitał, potem zainwestować. Pojechał więc na Zachód, na budowę.

— Nie mieliśmy nic nagranego, tylko wiedzieliśmy, pod który urząd pracy przychodzą Polacy, żeby dostać robotę. Wyjeżdżając, miałem w kieszeni 80 dolarów, z czego 50 pożyczyłem. Wcześniej kupiłem starego volkswagena 411L, który nie miał ogrzewania. Gdy wyruszaliśmy w drogę, trwały wakacje, podróż była całkiem przyjemna. Wracaliśmy we wrześniu, wtedy ratunkiem było zapakowanie się w śpiwory — mówi szef Logistics Service.

Po trzecim roku studiów zrobił sobie dwuletnią przerwę na uczelni: wziął rok urlopu dziekańskiego i rok repety. Ze statusem studenta mógł unikać wojska i łatwiej podróżować.

— Zrobiłem wtedy takie kółko. Pojechałem do Niemiec i jak mi się kończyła wiza, załatwiłem sobie holenderską. A potem norweską i szwedzką. To się tak zazębiło, że nie było mnie przez kilka miesięcy. W Niemczech zarabiałem 10 marek na godzinę, w Norwegii 10 dolarów. Mój brat, który wyjechał na Wyspy Owcze, dostawał 20 dolarów. W ten sposób razem uzbieraliśmy kapitał — wspomina Lewandowski.

Przyszedł czas na pierwszy poważny biznes. W końcu. W 1987 r. razem z bratem zaczął handlować częściami samochodowymi. Mniej więcej dwa lata później założył pierwszą firmę — Broker.

— Na Puławskiej wynajmowaliśmy mały pokoik i kawałek placu. Wynajęliśmy też jeden blaszak, gdzie trzymaliśmy części. To był raj, mimo że zaczynaliśmy od zera. Zaczął się boom na import samochodów, wszyscy potrzebowali części. A my zaczęliśmy się specjalizować w elementach karoserii. Potem dostaliśmy propozycję założenia spółki: oni mieli dać kapitał, my know-how. Tak powstała firma Nat & Broker — jeden z pierwszych importerów Peugeota w Polsce. Szybko okazało się jednak, że spółka nie była dobrym pomysłem. Zostaliśmy z kredytami do spłacenia — mówi Lewandowski.

Pojawiły się poważne kłopoty ze zdrowiem, na rok opuścił firmę. Gdy wrócił, z firmy nie było co zbierać. Stracił wszystko. Na domiar złego Peugeot Polska powołał swoją firmę importerską, z importerów zrobił zaś dystrybutorów. Przejął też klientów spółki Nat & Broker. Znów trzeba było zaczynać od początku. Tym razem na minusie, bo trzeba było oddać honorowe długi.

Kliniczny przypadek

Przez kolejnych kilka lat Lewandowski wydostawał się z dołka. Jakiś czas temu udało mu się.

— Zaczęło się od tego, że pracowałem u pewnego Francuza, jako przedstawiciel kilku zagranicznych firm, które produkują części samochodowe. Za pieniądze u niego zarobione odkupiłem jego firmę i zacząłem działać na własne konto. Potem pojawił się pomysł, by robić coś więcej niż tylko handlować częściami. Tak powstało Logistics Service — mówi szef firmy.

Był rok 2000. Lewandowski razem z żoną zajęli garaż, a po dwóch tygodniach dołączył do nich pierwszy magazynier.

— Dziś to się szumnie nazywa logistyka kontraktowa, wtedy po prostu prowadziliśmy magazyn dla dostawców części samochodowych. Po dwóch latach kupiliśmy ziemię i zbudowaliśmy własny magazyn. Gdy go zapełniliśmy, postanowiliśmy wejść w inne obszary logistyki — dodaje.

Jest o co walczyć. Wartość rynku usług logistycznych szacuje się na 25-30 mld zł, podczas gdy usług motoryzacyjnych — na 4 mld zł. Powołał więc nowe działy: spedycję morską, lotniczą, krajową, drobnicową, logistykę kontraktową. Powiększył flotę, zbudował kolejny magazyn (łącznie dysponuje 18 tys. mkw.). Firmę podzielono na dwa piony: automotive i tzw. TSL ogólny. To już historia Logistics Service w dzisiejszym wydaniu. W roku 2006 kadrę firmy stanowiło 70 osób, dziś jest ich 280. W ubiegłym roku obroty operatora wyniosły 70 mln zł, a zysk kilkaset tysięcy.

— Rynek się zmienia. Początkowo kontrakty logistyczne były zawierane gdzieś daleko, w hotelach Brukseli. Przywożono je w teczce razem z inwestorem, który szukał „obsługanta” na polskim rynku. Taki „obsługant” też tu przyjeżdżał i się w Polsce instalował. Kiedyś były to tylko DHL, FM Logistic, Nagel, Wincanton. Inni nie istnieli. Tak naprawdę dzisiaj też słyszy się niewiele więcej nazw.

Lewandowski śmieje się, że jego firma pokazywana jest na konferencjach jako kliniczny przypadek, bo rozwijali się od tyłu. Nie jak większość — od jednej ciężarówki, poprzez spedycję i magazyn. Lewandowski najpierw miał magazyn, potem dołożył resztę. Teraz chce się zabrać do czegoś bardziej wyrafinowanego. Mówi, że trudne tematy go kręcą. Jak farmacja albo branża spożywcza.

Będzie i giełda. Pod koniec przyszłego roku. Pieniądze zainwestuje w międzynarodowe centrum dystrybucyjne między Wrocławiem i Opolem. Na razie szuka odpowiedniej działki i pilnuje innej inwestycji. Pod Radziejowicami na Mazowszu chce zbudować krajowe centrum dystrybucji. Teren, który kupił, ma już status specjalnej strefy ekonomicznej.

— Od dwóch lat czekamy na pozwolenie na budowę, bo z początkiem inwestycji trafiliśmy na czas, gdy władzę objęła poprzednia ekipa rządząca. Urzędnicy maksymalnie się usztywnili. Projekt leży gotowy, uzyskaliśmy status SSE, a pozwolenia jak nie było, tak nie ma — żali się Lewandowski.

Rynek? Dumping go psuje

Nie może być tanio i jednocześnie dobrze — mówi z pełnym przekonaniem. Żeby usługa była na wysokim poziomie, trzeba zainwestować w dobrych ludzi i sprzęt. Wtedy też przestaje być tanio.

— Są i tacy, którzy jeżdżą bardzo tanio, po dumpingowych cenach. Mają mniejsze koszty, nie potrafią liczyć albo oszukują. Jeżdżą na czarno, leją do baku olej opałowy zamiast napędowego, nie pilnują przeglądów technicznych. Nie tankują do pełna, tylko za tyle, na ile opłacono ostatnią fakturę. I czekają na kolejną zapłatę. Do pewnego momentu ten mechanizm działa, ale potem przychodzi załamanie. Na przykład Rico — duża firma, która jeździła za friko i się przewróciła. Inni wyprzedają swoje samochody. Ci ludzie często mieszają przychód z dochodem, wynagrodzenie z zyskiem firmy. Gdy są sami, na zasadzie „ja i mój truck”, to jeszcze to jakoś wychodzi. Ale gdy już trzeba zapłacić kierowcy, osiągnąć zyski, nie dają rady. Zrzeszenia transportowe powinny edukować przewoźników. Tłumaczyć, że to, co szef dostał na konto, to nie jest jeszcze jego zysk, powiedzieć o kosztach — przekonuje Jarosław Lewandowski.

Zwraca też uwagę, że w Polsce brakuje wykształconych spedytorów, bo nie ma takich szkół. Logistics Service zatrudnia obecnie trzech, a do końca roku planuje mieć piętnastu. Mogą mieć pewność, że prezes będzie znał ich imiona. Podobno pamięta wszystkie, oprócz kierowców, bo z nimi bardzo rzadko się widuje. Mówi, że nie jest szefem przez wielkie S.

— Firma to ludzie, bez nich nic by nie działało. Ważna jest wartość ich pracy, a nie to, na jakim są szczeblu. Wywyższanie się nie jest w moim stylu. Jednak to, że się bardzo lubimy, nie oznacza, że możemy sobie pobłażać w sprawach zawodowych. Trudne zadanie. By przełamać pewne bariery, wymyśliłem m.in. tematyczne imprezy integracyjne. Na ostatnią — „Dzieci kwiaty” — przyszedłem w długich blond włosach i koszuli w kwiaty. Kadrę zarządzającą zabieram też na żaglówki. Chcę im zaszczepić bakcyla pływania — mówi Lewandowski.

Nie porzucił też pasji fotografowania, jednak teraz brakuje mu na nią czasu. Bo żeby zrobić dobre zdjęcie, nie wystarczy 5 minut — chwila. Trzeba wyczekać, złapać odpowiedni moment… l

Dorota

Wojnar

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Wojnar

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu