Kto nie zna piosenki o tym, że „do tanga trzeba dwojga zgodnych ciał i chętnych serc”? Z wdrożeniami ERP jest podobnie: najpierw firma powinna znaleźć odpowiedniego partnera IT, a potem partnerzy muszą się na tyle dotrzeć, aby mogli rozumieć się w pół słowa. Klient znacznie ograniczy ryzyko, sprawdzając referencje usługodawcy, jego sytuację finansową, kompetencje i zakresu usług oraz plany rozwojowe i stosowane technologie. Jeśli nadal nie będzie miał pewności, może zaproponować dostawcy, by zainstalował system na próbę.
Możliwość testowania produktów w branży teleinformatycznej staje się powoli normą. Oferuje ją m.in. wrocławska spółka rodzinna InsERT, producent oprogramowania dla małych i średnich przedsiębiorstw.
- Nie zmuszamy do zakupu naszych produktów. Przez 45 dni klienci mogą korzystać z darmowej wersji demonstracyjnej, która ma te same funkcjonalności co wersja komercyjna – podkreśla Bożena Szawlis, wiceprezes InsERT.
Komunikacja, głupcze!
Odpowiedni partner to połowa sukcesu. Reszta zależy od sprawnej komunikacji, czyli umiejętności określenia oczekiwań. Jeśli klient nie zdaje sobie sprawy ze swoich słabych stron, braków i potrzeb – lub nie umie o nich mówić otwarcie i rzeczowo – dostawcy trudno będzie wybrać lub skonfigurować odpowiedni system.
Co równie ważne: doświadczony integrator nie tylko realizuje życzenia odbiorcy, ale również podpowiada rozwiązania, które uznaje za najlepsze z punktu widzenia użytkownika. Przedsięwzięcie zaczyna od analizy przeznaczenia oczekiwanej przez klienta infrastruktury – i nierzadko strony wspólnie dochodzą do wniosku, że pierwotne założenia warto zmodyfikować.
- Klient powinien dobrze orientować się w niuansach procesów zachodzących w firmie. Obiektywne spojrzenie integratora rzuci jednak nowe światło na niezidentyfikowane dotąd wyzwania biznesowe. To pomoże określić – oczywiście, także na papierze – wymagania wobec systemu – uważa Romuald Tybuszewski, menedżer projektu w itelligence.
Wymiana opinii i uwag jest potrzebna, a efektem musi być spójna wizja projektu i jego priorytetów. Należy ją maksymalne doprecyzować już na etapie definiowania wdrożenia (w szczególności formułowania umowy).
- Jest ryzyko, że konsultanci z firmy wdrożeniowej i przedstawiciele instytucji zamawiającej rozwiązanie będą różnie zrozumieli cele przedsięwzięcia, role i odpowiedzialność poszczególnych jego uczestników. Niewykluczone, że inaczej będą również pojmowali zakres przedsięwzięcia i konieczność jego modyfikowania zależnie od zmieniającej się sytuacji – uczula Piotr Witczyński, dyrektor w dziale konsultingu Oracle EMEA (rynki Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki).
Inne zagrożenie wynika z tego, że usługobiorca przecenia kompetencje usługodawcy – i na odwrót. Może to prowadzić do skracania harmonogramu. W rezultacie powstaną napięcia w terminach, zwiększona presja czasu, co może skutkować konfliktami. Sztuka dobrego zarządzania projektem polega na tym, by nie dopuścić do takich sytuacji, a jeśli już wystąpią – natychmiast je zneutralizować. Dlatego zaleca się regularne spotkania komitetu sterującego, w którym zasiadają osoby decyzyjne.
- Trzeba od początku prowadzić rejestr sytuacji i czynników, które mogą zagrozić osiągnięciu celu biznesowego. W tym wykazie powinno się znaleźć ryzyko związane z zarządzaniem zmianą w firmie, integracją z jej architekturą systemową, gotowością systemów współpracujących, a także dotyczące wpływu na odbiorców i dostawców klienta, raportowania zarządczego i wymagań prawnych – wymienia Piotr Witczyński.
Nic o nas bez nas
Ale nawet dobra komunikacja na linii integrator – klient nie wystarczy, by mówić o efektywnym wdrożeniu. Z przedsięwzięciem muszą się identyfikować również pracownicy. Prawda zaś często jest taka, że woleliby poprzestać na tabelach Excela, niż przerzucać się na zaawansowanego ERP-a, co zwykle wynika z ich niewiary we własne umiejętności cyfrowe. Dlatego elementem wielu wdrożeń jest solidne przeszkolenie przyszłych użytkowników.
- Takie zajęcia powinny mieć charakter warsztatowy, praktyczny, instruktażowy, ale także motywacyjny. Nie wystarczy, że nauczymy personel, jak posługiwać się narzędziem IT. Ludzie muszą też poznać wszystkie korzyści, które przyniesie unowocześnienie środowiska informatycznego firmy – podkreśla Romuald Tybuszewski.
Pracownicy włączą się do wdrożenia, jeśli zobaczą otwartość menedżmentu i działu IT.
- Zespół wdrożeniowy powinni tworzyć przedstawiciele działów, których zmiana dotyczy, z wiedzą merytoryczną w danej dziedzinie i znający firmę od podszewki. Duże znaczenie ma wybór kierownika projektu. Musi mieć odpowiednie kompetencje, doświadczenie, a przede wszystkim cieszyć się dużym autorytetem. Bez zaufania załogi i poparcia zarządu niewiele wskóra – twierdzi Romuald Tybuszewski.
Dwie wizje: Konsultanci z firmy wdrożeniowej i przedstawiciele firmy zamawiającej system czasem odmiennie zrozumieją cele przedsięwzięcia, role i odpowiedzialność poszczególnych jego uczestników – mówi Piotr Witczyński, dyrektor w dziale konsultingu Oracle EMEA.