GiełdaKonrad Hernik, prezes debiutującej dziś na parkiecie Armatury Kraków, żartuje, że dzień bez stresu to dzień stracony.
Ruina. Z dachu się sypie. Klimat jak z Lyncha. Jemu by się podobało. W półmroku hal ciemność zakrywa wstydliwe detale. Choćby stanowiska do odlewania korpusów kranów. Jeszcze kilka miesięcy temu pracownicy ręcznie wlewali rozgrzany stop z kadzi do form. Można by film kręcić. Pięć hektarów romantycznej siermięgi. Do wyburzenia.
Kilka kroków dalej nowa hala produkcyjna. Automaty, roboty, światło i nowoczesność bijąca w oczy. Dosłownie, bo jasno tu jak w supermarkecie. W doniczkach paprotki. Dwa światy. Wystarczyły trzy lata. I prezes z kiepskim, na pozór, CV.
Zadania specjalne
CV Konrada Hernika świadczy o jego wielu pomysłach na życie: wykłady na akademii, biuro maklerskie, bank, budowlanka, prasa, handel i przemysł. Jakiś ważniak z human resources powie, że ktoś, kto tak często firmy zmienia, może nie budzić zaufania.
— Jestem typem zadaniowca. Konsekwentnie realizuję nakreślone cele. Jeżeli je osiągam, szukam następnych. Średnio trwało to dotąd dwa lata. Armatura jest wyjątkiem. Minęły trzy lata i zostało jeszcze trochę do zrobienia — uważa Konrad Hernik.
Kiedy w czerwcu 2004 r. pojawił się w Armaturze jako członek zarządu odpowiedzialny za finanse, wydawało się, że spółka ma się nieźle. Rzeczywistość okazała się inna.
— Produkcja szła do magazynu. Projekt ekspansji w USA nie wypalił. W finansach bałagan. Inwestycje realizowane w oderwaniu od realiów. Chaos. Lubię pracę w stresie, ale po trzech miesiącach takiej atmosfery miałem dosyć — wspomina pierwsze chwile w Armaturze jej obecny prezes.
Chaos taki, że Armatura pod koniec 2004 r. niemalże straciła płynność finansową. Prezes odszedł, Hernik zajął jego miejsce. Zaczęło się odgruzowywanie firmy.
— Byliśmy na środku jeziora, nie widzieliśmy brzegu, a łódka dawno już zatonęła — wspomina obrazowo sytuację firmy Konrad Hernik.
Radykalne działania
Szukanie brzegu Hernik rozpoczął od zmiany stylu zarządzania. Poprzednio panował dryl iście wojskowy. Ludzie mieli wykonywać polecenia bez protestu.
— Nam zależało, żeby współdecydowali, dzielili się doświadczeniem, wychodzili z pomysłami. Musieliśmy zmienić ich mentalność, żeby nie bali się wykazywać inicjatywy. Udało się, ale trzeba było także szeroko sięgnąć po nowych — mówi Hernik.
Negocjacje z bankami. Krok po kroku. Powiodło się. Finanse odblokowane. Produkcja. Dwa miesiące postojowego i wyprzedaż towaru zalegającego w magazynie. Związki zawodowe. 15 proc. załogi do zwolnienia. Udało się. Oferta nierynkowa. Rodem z PRL. Doszło 50 nowych wzorów. Nieudane inwestycje poprzedników.
— Ktoś wcześniej wymyślił, żeby sprzedawać baterie w USA. Poleciałem do Chicago. Okazało się, że baterii nikt nie kupuje, bo zupełnie co innego sprzedaje się w Ameryce. Przekonałem tamtejszych wspólników, żeby oddali pełną kontrolę nad majątkiem. Po pół roku wszystko wróciło w kontenerach do kraju, spółka została rozwiązana i co najważniejsze — odzyskaliśmy większość zamrożonych pieniędzy — wspomina Hernik.
I płynność finansową. Armatura ponownie stanęła na starcie.
W połowie 2005 r. przygotowała akcję marketingową. Nietypową. Konkurencję wprawiła w osłupienie.
— Ze Stanów przywiozłem pomysł na dożywotnią gwarancję. Tam niemal wszystko ma „life time warranty”. Daliśmy sto lat gwarancji na elementy odlewane naszych baterii — mówi prezes Hernik.
Niech płynie sto lat
I to był hit. Konkurencja dawała gwarancję raptem na kilka lat. Z dnia na dzień Armatura wyszła z marketingowego cienia. Zaczęło się o niej mówić, widzieć na billboardach, w prasie i słyszeć w radiu.
— Wymyśliłem reklamę, może trochę infantylną, ale skuteczną. Skierowaliśmy ją do naszych tradycyjnych klientów: „Sto lat, sto lat, niech płynie, płynie nam” — wspomina Hernik.
Kampania reklamowa, najdroższa w dziejach firmy, zadziałała. Po kilku miesiącach produkcja wzrosła z 70 do 100 tys. baterii miesięcznie. W niespełna pół roku spółka diametralnie zmieniła oblicze.
— Sukces nas przerósł. Nie byliśmy psychicznie przygotowani na taką sprzedaż. Nie mogliśmy zaspokoić popytu, pracując nawet 24 godziny na dobę — mówi Konrad Hernik.
Talenty zarządu to jedno, ale w 2006 r. ruszyła koniunktura w budownictwie. A jak się buduje, to krany też się wkręca. Banki dały kredyty, więc powstały nowe hale produkcyjne, w nich stanęły nowoczesne maszyny. Stare hale czeka rozbiórka, bo działka przy ul. Zakopiańskiej warta jest kilkadziesiąt milionów.
— Kwitniemy. Jestem przekonany, że w najbliższych latach przekroczmy bez problemów granicę 200 mln zł sprzedaży — mówi prezes Hernik.
Trzy lata minęły. Co dalej? Hernik nie ukrywa, że chciałby zrobić wyjątek w swoim CV i zostać tu trochę dłużej. Tym bardziej że postawił na Armaturę również własne pieniądze. Jest jej akcjonariuszem. n
Armatura podliczona
149
mln zł Tyle przychodów ma uzyskać Armatura w tym roku.
140
tys. Tyle sztuk baterii miesięcznie produkuje Armatura.
37
proc. Taki udział w rynku krajowym ma spółka.
Tradycja zobowiązuje
Armatura Kraków kontynuuje tradycję powstałej w 1922 r. Łagiewnickiej Fabryki Armatur, która na Pierwszej Ogólnopolskiej Wystawie Budowlanej przy Targach Wschodnich we Lwowie otrzymała złoty medal za swoje wyroby. W okresie międzywojennym podstawowym asortymentem produkcji była armatura domowa, ręczne pompy wodne oraz odlewy z mosiądzu i brązu. W tym czasie fabryka zmodernizowała park maszynowy i wprowadziła wiele patentów, m.in. na technologię bezpośredniego chromowania, a także zmiany w sposobie obróbki metali. W sierpniu 1944 r. na polecenie władz okupacyjnych rozpoczęto demontaż zakładu i wywózkę maszyn do Morawskiej Ostrawy. Po wyzwoleniu fabryka została znacjonalizowana. Produkcję wznowiła w 1945 r.