Frontmen? Taka złuda

Robert Korzeniowski
27-04-2007, 00:00

Wielu obawiało się, że będę jedynie frontmenem i osobą od PR, że kompletnie wyłączę się ze spraw redakcyjnych. Bo to zgrabny zabieg marketingowy: wziąć czterokrotnego mistrza olimpijskiego na szefa sportu w TVP… Tymczasem stoję za wszystkim, co się dzieje w redakcji sportowej.

Jak sobie radzę? Od kiedy rozpocząłem pracę w telewizji, ciekawscy pytają, jak metody sportowej roboty nad wynikami wykorzystać w biznesie. W sporcie wszystko było proste, bo wynik zależał — w głównej mierze — ode mnie. Co roku w okolicach października planowałem w rozpisce kolejny rok. Do każdego dnia przyporządkowywałem zadania ogólne i szczegółowe. Wiedziałem, co dokładnie zrobię: kiedy będę intensywnie trenował, kiedy odpoczywał, a kiedy mogę „poszaleć”. Przyczyna i konsekwencje. Cele cząstkowe składały się na ten ostateczny — czyli medal.

W telewizji nie da się naturalnie takiego planu szczegółowo odwzorować. Moja praca zależy od wielu zmiennych i wymaga stosownej elastyczności. Bezpośrednio zarządzam 23 osobami. Oprócz tego na rzecz redakcji sportowej pracuje 80 dziennikarzy. Pod swoimi skrzydłami mam zatem ponad setkę osób. Do tej pory zarządzałem sportowcami — ludźmi latami ćwiczonymi w dyscyplinie. A tu dziennikarze, prawie artyści…

Zmysł trenerski, owszem, przydaje się. Jako „trener” staram się podchodzić do każdego indywidualnie i wydobywać to, co najlepsze: kieruję pracowników do zadań, do których się nadają, wyznaczam cele. Ale… Gdybym próbował motywować zespół ludzi telewizji tak, jak motywuje się sportowców, a może nawet stawiając im siebie za wzór — często wywoływałbym frustrację.

Co jest jeszcze pożyteczne? Na pewno umiejętność planowania. Wypracowana przez lata metoda konsekwentnego trzymania się terminów była na przykład jednym z najważniejszych drogowskazów podczas tworzenia TVP Sport. Chociaż i tak — jak na mnie — musiałem się maksymalnie uelastycznić. Procedura tworzenia nowego kanału okazała się jednak idealna do „skopiowania” filozofii treningów olimpijskich. Najważniejszy w niej jest termin, oczywisty punkt odniesienia całej pracy. Daty olimpiady nie da się przecież przesunąć tylko dlatego, że się na przykład gorzej czujemy…

Taką właśnie sytuację mieliśmy ze startem TVP Sport: 18 listopada 2006 roku. Na datę próbnego startu obraliśmy 23 października: zbudowanie telemostu z Zakopanem. Nikt prawie nie wierzył, że się uda — ale dopiero po fakcie ludzie przyznali mi się do wątpliwości. Wtedy nadaliśmy program po raz pierwszy dla partnerów biznesowych. I poszło dobrze! Dzięki temu udanemu „sparingowi” deadline 18 listopada wydał się zespołowi o wiele bardziej realny. No i wtedy właśnie, o godzinie 16 nieodwołalnie wystartowaliśmy. Dokładnie zgodnie z planem.

Zbliżający się wielkimi krokami deadline zawsze mocno motywuje. Jeżeli tylko mamy dość charyzmy, niezwykle sprzyja temu, by zapalić ludzi do pracy. Również niedowiarków.

Z innej beczki… Sportowiec mego pokroju jest z natury rzeczy indywidualistą. Największe zatem problemy miałem z odnalezieniem się w strukturze wielkiej korporacji, o której wiedza ma wszelkie znamiona tajemnej. W TVP obowiązuje taki gąszcz przepisów i procedur, że bez dystansu do własnej osoby i odrobiny zacięcia raczej nie ruszyłbym z miejsca.

Trochę kłopotów przysporzyło także przejście z roli zawodnika, z którym się rozmawia na antenie i robi wywiady, do roli szefa. Jak zbudować nowe relacje zawodowe, nie niszcząc dotychczasowych więzi? Myślę, że — po jakimś czasie — to się udało. Może dlatego, że nie jestem redaktorem kontrolerem: trudno, bym uczył dziennikarstwa Włodzimierza Szaranowicza czy Maćka Kurzajewskiego. Jestem jedynie menedżerem projektów od strony biznesowej i dziennikarskiej. Nie muszę konkurować ze specjalistyczną wiedzą pracownika, lecz powodować, by te umiejętności jak najlepiej wykorzystywał.

W przejściu ze sportu do biznesu jeszcze jednego nie wolno zaniedbać. Możemy być tak zapatrzeni w dawny sukces w jednej dziedzinie, że nie dopuszczamy myśli o pokornym spojrzeniu na biznes. O tym na przykład, że wiele nam przyjdzie się nauczyć — i że czasem bywa to bolesne. Nie ma prostego, bezkonfliktowego przeskoku z jednej dziedziny do drugiej. Są natomiast zasady organizacyjne i ludzkie, reguły samokontroli, oceny konkurencji i własnego zespołu, które warto wykorzystać w nowej roli. Życie historią —zwłaszcza w biznesie — to skazywanie się na porażkę. Można mieć „historyczne doświadczenia” i „kapitał zdobytych kompetencji”, ale gdy kreatywność się wyczerpie — no to klops. l

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Robert Korzeniowski

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Frontmen? Taka złuda