Gdzie są prezesi z dawnych lat

Agnieszka Berger, GRA, PJ, GN
opublikowano: 09-08-2010, 00:00

Były szef narodowego czempiona postanowił zostać w energetyce. Może zobaczymy jego firmę na NewConnect.

Paweł Urbański, eksprezes PGE, nie czekał na kolejną posadę w spółce skarbu. Poszedł na swoje

Były szef narodowego czempiona postanowił zostać w energetyce. Może zobaczymy jego firmę na NewConnect.

Po opuszczenia fotela prezesa Polskiej Grupy Energetycznej (PGE) Paweł Urbański postanowił nie rozstawać się z branżą, którą już wcześniej zajmował się jako doradca w Central Europe Trust. Jak mówi, zarządzanie kontrolowanym przez skarb gigantem to tylko epizod w jego zawodowej karierze. Dlatego nawet nie myślał o posadzie w kolejnej państwowej spółce. Nie wrócił też do konsultingu. Postawił na własny biznes.

Rynek z potencjałem

Spółka Inven Group, której jest współwłaścicielem (jego wspólnikiem jest Janusz Sterna, były dyrektor ds. inwestycji i rozwoju w PGE), staje w szranki z takimi firmami, jak francuska Dalkia, fiński Fortum, szwedzki Vattenfall czy notowane na warszawskiej giełdzie Polish Energy Partners. Średniej wielkości ciepłownictwo — rynek, o który zamierza zagrać Paweł Urbański — ma jego zdaniem niebagatelny potencjał inwestycyjny. Mowa o 20 mld zł.

— Nasza grupa docelowa to około 100 miast, których zapotrzebowanie na energię cieplną sięga 100 MW. Ciepło produkuje się tam w starego typu kotłach wodnych opalanych węglem, na którym bazuje 90 proc. polskiego ciepłownictwa. To bardzo nieefektywna technologia, a przede wszystkim wysokoemisyjna, co czyni ją najmniej atrakcyjną z punktu widzenia obecnych regulacji. Takie przestarzałe ciepłownie bez inwestycji nie mają szans spełnić narzuconych unijnymi dyrektywami norm emisji CO2, tlenków siarki, azotu i pyłów. To oznacza, że produkowane w nich ciepło — w związku ze zbliżającym się zaostrzeniem wymogów środowiskowych — będzie musiało podrożeć nawet o 50 proc. w ciągu 8-10 lat. Nie mają też pieniędzy na niezbędne inwestycje. Mamy dla tych zakładów, zazwyczaj spółek samorządowych, alternatywę — mówi Paweł Urbański.

Inven Group proponuje samorządom, że zrealizuje inwestycje za nie i na własny koszt. W zamian oczekuje długoterminowej umowy na odbiór ciepła.

— Taka konstrukcja pozwala inwestować na zasadach project finance. Wieloletnia umowa to dobre zabezpieczenie dla banków, a my chcemy finansować długiem 70-80 proc. wartości inwestycji. Starą technologię chcemy zastąpić nowoczesną i najbardziej efektywną, czyli kogeneracją [równoczesną produkcją ciepła i energii elektrycznej — red.] wykorzystującą jako paliwo gaz lub biomasę — wyjaśnia Paweł Urbański.

Nie z pustymi rękami

Właściciel Inven Group przekonuje, że to idealne rozwiązanie dla samorządów, bo poprawa efektywności produkcji pokryje nakłady poniesione na inwestycję, a problem emisji szkodliwych substancji zostanie rozwiązany.

— Kotły węglowe chcemy zastępować mniejszymi jednostkami kogeneracyjnymi o mocy 30-40 MWt i 20 MWe, pozostawiając stare źródła jako rezerwę i moce szczytowe na okres mroźnej zimy. Koszt pojedynczego projektu to 150-200 mln zł. Na etapie jego przygotowania jesteśmy z reguły 50-procentowym udziałowcem. Do realizacji udało nam się już pozyskiwać partnerów branżowych lub finansowych, co nie oznacza, że nasza rola skończy się na przygotowaniu inwestycji. W każdym projekcie chcemy docelowo pozostawić sobie 10-20 proc. udziałów, bo wierzymy w ten biznes — przekonuje prezes Inven Group.

Przygotowanie projektów spółka byłego szefa PGE finansuje sama lub z partnerami, jednak na etapie realizacji będzie musiała postarać się o większy kapitał.

— Jedną ze ścieżek, które rozważymy, będzie wprowadzenie firmy na NewConnect. Jednak nie zamierzamy iść do inwestorów z pustymi rękami. Chcemy mieć już na koncie zrealizowany projekt. Obecnie negocjujemy z 10 potencjalnymi kontrahentami, nie tylko samorządowymi spółkami ciepłowniczymi, ale też zakładami przemysłowymi, które produkują ciepło na własne potrzeby. W kilku przypadkach rozmowy są już bardzo zaawansowane — deklaruje Paweł Urbański.

Idą na swoje, równie często zostają w kręgu korporacji

Prezes państwowego molocha to ma klawe życie. Ale potem… Bywa różnie. Czasem błyskotliwa kariera, czasem – zapomnienie.

Paweł Urbański (czytaj obok) to przykład szefa, który poszedł na swoje. Nie on jeden. Przyjrzeliśmy się losom menedżerów, którzy w przeszłości szefowali największym przedsiębiorstwom kontrolowanym przez skarb państwa.

Doradztwem na własny rachunek zajął się Igor Chalupec, prezes Polskiego Koncernu Naftowego Orlen w latach 2004-07. Menedżer, którego kompetencje rynek oceniał bardzo wysoko, założył firmę Icentis, która ma już na koncie kilka spektakularnych projektów, m.in. doradztwo przy przejęciu CTL Logistics. Obecnie pracuje przy prywatyzacji Ruchu.

Na świeczniku

Karierę menedżera do wynajęcia wybrał z kolei Cezary Stypułkowski, prezes PZU w 2003-06. Jego gwiazda świeciła jasno jeszcze przed przyjściem do ubezpieczyciela — przyszedł przecież w glorii sukcesów odniesionych w Banku Handlowym. Po PZU radzi sobie równie dobrze. Został zatrudniony w JP Morgan w Londynie, a kilka dni temu został prezesem BRE Banku.

W kręgu korporacji pozostał Mirosław Krutin, który w latach 2008-09 szefował KGHM. Miedziowe stery objął jako menedżer wyłoniony w konkursie. Rynek oceniał go dobrze. Po rozstaniu ze spółką znalazł pracę w innym przedsiębiorstwie kontrolowanym przez skarb państwa. Został prezesem EnergiaPro, spółki z grupy energetycznego Tauronu.

Dyskretnie, ale udanie

Oprócz tych, którzy wciąż są na świeczniku, są ci, którzy już nie pracują w świetle reflektorów. Ale też sobie radzą. Przykład? Władysław Jamroży, kontrowersyjny prezes PZU w latach 1997-2000. Opuszczał stanowisko w atmosferze zarzutów, ale okazuje się, że w prywatnym biznesie ma pewne sukcesy. Zainwestował m.in. w porównywarkę cen Ceneo.pl. Interesuje się projektami internetowymi, a jego pomysły obejmują m.in. portal medyczny oraz serwis rekrutujący pracowników na Ukrainie.

W biznesie został też Wojciech Heydel, prezes Orlenu w 2008 r. Obecnie szef rady nadzorczej spółki logistycznej Equus, zajmuje się doradztwem biznesowym dla małych i średnich przedsiębiorstw.

— Moje doświadczenie zawodowe, nie tylko z czasów gdy byłem w Orlenie, jest bardzo przydatne przy współpracy z przedsiębiorcami — mówi Wojciech Heydel.

To samo można powiedzieć o Jacku Walczykowskim, który był na krótko prezesem Orlenu w 2004 r. Arbiter sądu arbitrażowego przy Krajowej Izbie Gospodarczej od kwietnia tego roku ma własną kancelarię prawną.

— Byłem wiceprezesem Nafty Polskiej, członkiem rady nadzorczej Orlenu i krótko jego prezesem. Te doświadczenia bardzo ułatwiają zrozumienie potrzeb moich klientów zarządzających firmami — mówi Jacek Walczykowski.

W zaciszu

Są też tacy, którzy unikają rozgłosu. Można powiedzieć, że się wręcz zaszyli. Przykładowo — Piotr Kownacki, prezes Orlenu w latach 2007-08. Wycofał się z życia biznesowego i politycznego.

— Nie udzielam komentarzy dla mediów — ucina Piotr Kownacki, były szef kancelarii prezydenta Lecha Kaczyńskiego.

Podobnie zrobił Stanisław Speczik, prezes KGHM w latach 2001-04. Po opuszczeniu stanowiska wrócił do pracy naukowej. Ale wciąż marzy mu się powrót do wielkiej gry: w 2009 r. wystartował w konkursie na prezesa Polskiej Miedzi.

— Mam wizję i doskonale znam KGHM. Nie zgubię się nawet pod ziemią — uzasadniał swoją kandydaturę w rozmowie z "PB".

Posada prezesa obnaża kompetencje

Marek Suchar, założyciel IPK, jednej z najstarszych i największych polskich firm doradztwa personalnego

Menedżerów, którzy obejmują stanowiska prezesów w największych spółkach skarbu państwa, można podzielić na trzy grupy. Pierwsza grupa to ci, którzy wcześniej robili karierę wewnątrz firmy i nominację zawdzięczają temu doświadczeniu.

Druga to ci, którzy obejmują stanowisko z czysto politycznego nadania. Wreszcie trzecia to ci, których można zaliczyć do zewnętrznych menedżerów najwyższej klasy. To ta ostatnia grupa, po opuszczeniu stanowiska, radzi sobie na rynku pracy najlepiej.

Posada prezesa dużej firmy skarbu państwa ma tę cechę, że człowiek jest na świeczniku. Jego kompetencje i skuteczność może ocenić każdy obserwator. I jego dalsza kariera zależy właśnie od tej oceny.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Agnieszka Berger, GRA, PJ, GN

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu