Goldenberry wie, czego chce

Mieli pracę, o jakiej marzy wielu studentów ekonomii. W Accenture dobrze zarabiali i pięli się na szczyt. Ale korporacja była za ciasna.

— Mieliśmy tam przed sobą przewidywalną, z góry ustaloną ścieżkę kariery. W ramach hierarchii w tego typu organizacjach role są ściśle przypisane do konkretnych stanowisk. Trudno wyjść poza te ramy komuś, kto ma ochotę i może robić coś więcej. My chcieliśmy pracować w firmie, która działałaby na innych zasadach, zgodnie z naszymi regułami gry — tłumaczy Marta Niemczyk, która wspólnie z Bartłomiejem Owczarkiem założyła firmę Goldenberry.

Konkurencja dla gigantów

Wystartowanie na rynku, gdzie prym wiedzie słynna wielka czwórka międzynarodowych korporacji konsultingowych, to spore wyzwanie. Jak przekonać klientów, że oprócz Ernst & Young, Deloitte, KPMG czy PwC swoje problemy czy strategiczne projekty mogą powierzyć także młodej, małej firmie?

— To nie jest łatwe — tym bardziej że to, co oferujemy, nie jest produktem, który można ładnie zapakować, zaprezentować i po prostu sprzedawać. Przedsiębiorstwa, które szukają pomocy w takiej firmie jak nasza, oczekują kompetentnych i doświadczonych specjalistów, którzy poradzą sobie z rozwiązaniem każdego problemu — tłumaczy Bartłomiej Owczarek.

W tym środowisku wszyscy się znają. Klienci znajdują usługodawców raczej na zasadzie rekomendacji, niż wyszukując w internecie konkretne podmioty. Do tego Goldenberry ruszyło w 2010 r., w trudnej sytuacji gospodarczej. Ale udało się.

Kolejne kraje na celowniku

Firma już w pierwszym roku działalności osiągnęła 700 tys. zł przychodów. Aż 75 proc. przyniosła współpraca z kontrahentami, z którymi wcześniej przedstawiciele Goldenberry nie mieli żadnych relacji. W 2012 r. przychody spółki sięgały już 1,2 mln zł. Było też sporo zmian i nowych inwestycji. Jesienią ub.r. do założycieli dołączył trzeci partner, Anna Wiącek, która przejęła pieczę nad praktyką IT. Od października ubiegłego roku działa biuro firmy w Londynie. Kolejny krok to Niemcy. Jeszcze w tym roku firma planuje wejść do Holandii, a w następnym — do Szwecji i Norwegii. Niedawno nawiązała strategiczną współpracę z PGS Software, wrocławską firmą tworzącą oprogramowanie. Współpraca ma duży potencjał — teraz oprócz koncepcji biznesowej, Goldenberry może dostarczać klientom również tworzone na zamówienie systemy informatyczne. Pierwszy poważny projekt ruszył po miesiącu od ogłoszenia partnerstwa.

Jak oni to zrobili

Sukces Goldenberry to nie przypadek ani łut szczęścia, ale efekt dokładnie przemyślanej strategii i konsekwentnego dążenia do celu. Założyciele firmy nie robią niczego na próbę. Jak się angażują, to w całości.

— Nad Goldenberry zaczęliśmy pracować dopiero, kiedy odeszliśmy z Accenture. Nie próbowaliśmy robić tego po godzinach, sprawdzając, czy się uda, czy nie. Dzięki temu byliśmy zdeterminowani. Bo nie było żadnego planu B, żadnej alternatywy — tłumaczy Marta Niemczyk. To miała być firma, która zaoferuje coś, czego nie mogą dać największe konsultingowe korporacje.

— U nas nie ma korporacyjnych ograniczeń. I nie chodzi tylko o indywidualne podejście do klienta, w przeciwieństwie do usług masowych, które mogą zaproponować korporacje, ale także o to, że nie mamy problemu z tym, żeby udzielić któremuś z pracowników szerszych kompetencji wcześniej, niż jest to przewidziane, jeśli tylko będzie w stanie sobie poradzić — mówi Bartłomiej Owczarek. Od początku też Goldenberry miało działać międzynarodowo, a nie lokalnie. Pod tym kątem założyciele dobierali współpracowników. Dzisiaj zespół liczy ok. 20 osób i wszyscy są do tego przygotowani.

— Rekrutowaliśmy osoby, które mają już jakieś międzynarodowe doświadczenie czy praktyki w innych krajach, a przede wszystkim — znają języki — mówi Marta Niemczyk. Jej zdaniem, wiele firm, które mają szansę rozwinąć się za granicą, myśli o tym zbyt późno. W pewnym momencie budzą się i widzą, że choć pokusa jest ogromna i szansa na sukces realna, ich zespół nie będzie w stanie sprostać zadaniu. Dlatego przygotowywać się trzeba wcześniej.

Na image kasy nie żal

Podobnie z wizerunkiem firmy.

— Zainwestowaliśmy w niego sporo, począwszy od profesjonalnie przygotowanej identyfikacji wizualnej, strony w domenie „eu”, zastrzeżenia znaku patentowego na rynkach zagranicznych itd. Jeździmy też na branżowe wydarzenia, targi, konferencje. To jest aktywność, która pochłania pieniądze, a dla początkującej firmy nie wydaje się konieczna. Dla nas była istotna jako sygnał dla potencjalnych klientów i pracowników, że istniejemy i jesteśmy poważnie zaangażowani — twierdzi Bartłomiej Owczarek.

Tym bardziej że przekonanie do siebie klientów to w tej branży, szczególnie na początku, droga przez mękę. Pierwsi trafili do Goldenberry dzięki osobistym rekomendacjom dla właścicieli. Jak twierdzi Bartłomiej Owczarek, dziś na korzyść firmy coraz częściej działa jej historia.

— Kiedy nasz potencjalny partner w Londynie usłyszał, że młoda polska firma doradcza chce konkurować na tym ciasnym rynku, stwierdził, że to szaleństwo, ale historia bardzo mu się podoba i zdecydował się podjąć z nami współpracę — opowiada współwłaściciel Goldenberry.

Wrastają coraz głębiej

Firma dobrze wie, że grunt to nawiązanie długoterminowych relacji z klientami. I najlepiej, jeśli to są międzynarodowe korporacje. Wtedy można współpracować z nimi na coraz szerszą skalę, również poza Polską. Właśnie po to są zagraniczne biura, które w pewnym stopniu podążają za klientami. Jeśli klient główną siedzibę ma np. w Szwajcarii, bardzo prawdopodobne, że tam też Goldenberry otworzy swoje biuro. Nie pracuje zdalnie, musi być na miejscu. W tej branży osobisty kontakt jest bardzo ważny. Klienci firmy to duże banki, podmioty z rynku kapitałowego i branży medycznej. To, co może dla nich zrobić, zależy od tego, czego potrzebują. Działalność przypomina pracę menedżera tymczasowego — klient przychodzi z problemem lub wyzwaniem strategicznym, z którym sobie nie radzi, potrzebuje coś usprawnić, coś osiągnąć, a Goldenberry musi znaleźć sposób, żeby mu pomóc. Byle komu takich spraw się nie powierza.

— Usługi, które świadczymy, mają duży wpływ na funkcjonowanie biznesu przedsiębiorstw i to musi być zrobione dobrze — mówi Bartłomiej Owczarek. Dlatego też zwykle firmy zaczynają nieśmiało, ostrożnie, od programu pilotażowego. To czas, w którym pracownicy Goldenberry muszą udowodnić, ile są warci. Jeśli się uda, będzie już z górki.

700 tys. zł Takie przychody osiągnęło Goldenberry w pierwszym roku działalności. W 2012 r. było to już 1,2 mln zł.