Grupa Accor rozdziela obowiązki

ROZMOWA Z SEBASTIANEM BAZINEM, PREZESEM GRUPY ACCOR

„Puls Biznesu”: Czy mógłby Pan scharakteryzować pokrótce światowe tendencje w branży hotelarskiej?

Sebastian Bazin, prezes grupy Accor: Przed branżą hotelarską głębokie zmiany i wyzwania. Do najważniejszych zalicza się rewolucja cyfrowa, która wywiera bezpośredni wpływ na zachowania i zwyczaje naszych gości związane z rezerwacjami i podróżowaniem, zmieniając całkowicie tradycyjne kanały dystrybucji i nasze powiązania z nimi. Za sprawą mediów społecznościowych rekomendacje stały się najważniejszym czynnikiem determinującym wybór przy rezerwacji. Niezwykle szybko rozszerza się także krąg osób korzystających przy tym z urządzeń mobilnych. Dzisiaj Accor rejestruje cztery rezerwacje na sekundę — dwa lata temu była to jedna rezerwacja co 3 sekundy! Internetowe bezpośrednie kanały zapewniają ponad 30 proc. naszych przychodów ze sprzedaży, a w 2013 r. przychody z rezerwacji dokonanych przy użyciu urządzeń mobilnych wzrosły o 150 proc. Zmiany te wymagają od nas nieustannego monitoringu, szybkiej reakcji i ciągłego przystosowywania się. Ma to kluczowe znaczenie, ale powiedziałbym też, że daje nam wspaniałą możliwość wzmocnienia bezpośrednich relacji z gośćmi, zdobycia nowych klientów dzięki programowi lojalnościowemu Le Club Accorhotels i skierowania cyklu zakupowego na własne bezpośrednie kanały rezerwacyjne przy wykorzystaniu nowatorskich rozwiązań. W planach mamy wprowadzenie wielu innowacji dotyczących przyjmowania gości w naszych hotelach, przygotowujemy także strategię cyfrową i mobilną. Niedawno stanowisko zastępcy dyrektora generalnego w Grupie objął Vivek Badrinath, który odpowiada za marketing, rozwiązania cyfrowe, dystrybucję i systemy informatyczne i ma za zadanie nadać nowy wymiar naszej strategii dystrybucji. Nie będę jednak ujawniał więcej szczegółów.

Accor ogłosił nową strategię, która opiera się na dwóch filarach: HotelServices i HotelInvest. Jakie są powody zmiany modelu biznesowego?

Przez ostatnie 40 lat Grupa działała jako operator hoteli, zarządzający i franczyzodawca, a także inwestor w nieruchomości. Nowa struktura organizacyjna, którą ogłosiłem w listopadzie zeszłego roku, podkreśla te dwa kluczowe obszary działalności spółki, misje poszczególnych zespołów oraz strategiczne cele tak, aby zbudować jeszcze bardziej dochodowy model biznesowy. W wyraźny sposób oddzieliliśmy działalność operatorsko-franczyzową, w ramach której świadczymy usługi na rzecz naszych gości i partnerów (HotelServices), od działalności związanej z własnością nieruchomości (HotelInvest). Każdemu z tych biznesów przyświeca inna misja, mają one inne funkcje, cele i kryteria efektywności, by stworzyć lepiej funkcjonujący model biznesowy Grupy. Model biznesowy HotelServices ukierunkowany jest na osiąganie przychodów z opłat, natomiast celem HotelInvest jest stosowanie polityki alokacji środków, która tworzy długotrwałąwartość, oraz rozbudowa portfela własnych aktywów poprzez realizację starannie wybranych projektów inwestycyjnych wyłącznie w segmencie średnim i ekonomicznym w Europie. Celem nowej strategii jest uwolnienie pełnego potencjału grupy Accor i maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy. Jednym słowem: dążymy do tego, by być najwyżej cenionym i najlepiej funkcjonującym przedsiębiorstwem hotelowym na świecie.

Jakie są główne różnice między hybrydowym układem organizacji Grupy, a układem opartym na podziale geograficznym?

Wprowadziłem nową strukturę organizacyjną opartą na podziale geograficznym, spójną na wszystkich rynkach. Ponadto marki są dziś zgrupowane w trzech segmentach łącznie z marką Sofitel: segment hoteli luksusowych — wyższej kategorii, hoteli średniej kategorii i hoteli ekonomicznych — budżetowych, przy czym wszystkie korzystają ze wsparcia oferowanego przez centralę. Oprócz tego powołałem nowy komitet wykonawczy. Nowe kierownictwo wprowadzi nowy tryb działania w Grupie, aby zwiększyć przejrzystość, sprawność i odpowiedzialność przy podejmowaniu decyzji. Taka struktura organizacyjna umożliwi podejmowanie decyzji bliżej „pierwszej linii”, a także w bardziej efektywny sposób.

Jak ważna jest Europa w strategii Accoru?

Biorąc pod uwagę to, że 60 proc. naszych hoteli znajduje się w Europie, oczywiste jest, że ten region ma dla nas znaczenie strategiczne. Pomimo aktualnego otoczenia gospodarczego Europa jest rynkiem o wysokim potencjale, co oznacza duże możliwości rozwoju w drodze konwersji. W 2013 r. 41 proc. nowych hoteli Grupy zostało otwartych w Europie, a 18 proc. planowanych obiektów również ma powstać w tym regionie. Accor ma znaczącą przewagę nad konkurencją: Grupa ma trzy razy więcej pokoi niż jej najpoważniejszy konkurent i duże udziały w rynkach w kluczowych, strategicznych krajach i miastach. W 2013 r. Accor otworzył 43 hotele na kontynencie europejskim. Naszym celem jest, by za pomocą HotelInvest wzmocnić pozycję lidera grupy Accor w Europie poprzez własność starannie dobranych dochodowych hoteli w segmencie ekonomicznym i średnim.

Jakie jest miejsce Polski w strategii globalnego rozwoju Grupy?

Polska jest dla nas jednym z kluczowych krajów w Europie Środkowo-Wschodniej i jesteśmy bardzo zaangażowani w działalność w tym regionie i współpracę z naszym partnerem — Grupą Orbis. Od 13 lat wraz z Orbisem działamy w Polsce i kraj ten zajmuje ważne miejsce w naszej strategii rozwoju. Rynek hotelowy w tym regionie charakteryzuje się dużą dynamiką i od kilku już lat stale się rozwija. Od połowy 2012 r. Orbis podpisał 19 umów franczyzowych i umów o zarządzanie, pozyskując do sieci 2 tys. nowych pokoi, przez co przyczynił się do znacznego wzrostu siły Grupy oraz wzmocnił pozycję lidera hotelowego w Polsce. Wspólnie z Orbisem dążymy, by do końca 2015 r. sieć hoteli działających pod markami Accoru w Polsce i krajach bałtyckich liczyła 90 obiektów. Realizując strategię rozwoju, będziemy się skupiać głównie na rynku podróży biznesowych i rynku MICE, wykorzystując politykę franczyzy i, w uzasadnionych przypadkach, własne projekty inwestycyjne.