Firma Excellence ze Strykowa, producent syropów, który niedawno zadebiutował na małym parkiecie, i Biofluid z Górek Małych (również z woj. łódzkiego), producent herbat Bi fix, chcą razem walczyć o półki w sklepach.
— Podpisaliśmy list intencyjny w sprawie połączenia działów marketingu i sprzedaży. Od przyszłego roku chcemy sprzedawać herbaty z syropami. Fuzja na poziomie sprzedaży to świetne rozwiązania dla mniejszych graczy, którzy nie mają takiej pozycji negocjacyjnej jak ogromne koncerny spożywcze — mówi Marcin Ciecierski, twórca Excellence.
— Koszty handlowe rosną, podobnie wymogi stawiane przez sieci handlowe. Połączenie sił i związana z tym sprzedaż większej ilości produktów przez tych samych ludzi jest bardzo korzystnym rozwiązaniem — dodaje Wojciech Piasecki, założyciel Biofluidu. Na razie firmy szlifują techniczne szczegóły współpracy. — Jeszcze nie zdecydowaliśmy, czy utworzymy spółkę, w której będzie działał połączony zespół handlowców, czy rozwiążemy to inaczej. W przyszłości pomyślimy o dołączeniu kolejnej spożywczej kategorii — twierdzi Marcin Ciecierski.
Trudno się rozstać
Zdaniem Piotra Grauera, eksperta firmy doradczej KPMG, pomysł Excellence i Biofluidu jest ciekawy i biznesowo ma sens.
— Większy portfel produktów oznacza większą siłę sprzedażową i możliwość wynegocjowania lepszych warunków w sklepie. Firmy mogą też skorzystać na podzieleniu się know-how w zakresie sprzedaży. Jest jednak kilka potencjalnych słabych punktów takiego rozwiązania. Po pierwsze, firmy powinny ustalić, co robić, jeśli handlowcy będą preferować produkty jednej z nich. Po drugie, co wtedy, gdy jeden z właścicieli zechce sprzedać biznes. Im bardziej będą zacieśniać współpracę, tym trudniej będzie im się rozstać — tym bardziej realne stanie się więc zespolenie całych firm — mówi Piotr Grauer.
Razem jest taniej
Wizja problemów nie przeszkodziła w zrealizowaniu podobnego scenariusza funduszowi private equity Resource Partners, który powiązał ze sobą działy sprzedaży dwóch niezależnych spółek ze swojego portfela, Delicpolu i Good Food, obniżając koszty.
— Nasze spółki są silne w sprzedaży w kanale nowoczesnym [sprzedaż do sieci międzynarodowych — red.] i eksporcie, a tylko niewielka część ich produkcji trafia do kanału tradycyjnego [małe sklepy — red.]. Nie opłacało nam się utrzymywanie dwóch odrębnych zespołów handlowców odpowiedzialnych za małe sklepy. Żeby nie rezygnować ze sprzedaży w tym kanale, połączyliśmy działy obu firm. Dzięki temu handlowcy mają lepszą, bo więk szą, ofertę, więc są ważniejszymi partnerami dla odbiorców i bardziej racjonalnie wykorzystują czas. Sprzedawane produkty są zbliżone, ale ze sobą nie konkurują — tłumaczy Ryszard Wojtkowski, partner w Resource Partners.