Nie ma dobrego lidera bez umiejętności wpływania na innych: albo się z tym urodzisz, albo się nauczysz, albo będziesz kiepskim przywódcą. Tak uważa prof. Robert B. Cialdini.
Aby dobrze zarządzać, trzeba mieć wpływ na ludzi. Mniej rozkazywać, bardziej przekonywać. Skłaniać, by sami zaczęli popierać nasze pomysły. Niektórzy z taką umiejętnością się rodzą.
— To rzadki talent — jak w przypadku wielkich muzyków czy malarzy — twierdzi profesor.
Jego zdaniem, nie wszyscy będą wirtuozami, ale — w różnym stopniu — każdy jest w stanie opanować tę umiejętność.
Profesor Robert B. Cialdini sugeruje, aby naukę rozpocząć od rozgraniczenia pojęć perswazji i przekonywania od manipulacji.
— Różnica jest zasadnicza! Wpływanie na ludzi to przekonywanie, ale z pozostawieniem możliwości wyboru. Manipulacja oznacza ogłupianie, wykorzystywanie znajomości technik psychologicznych we własnym interesie. To krótkowzroczne, bo ludzie wcześniej czy później zorientują się, że coś jest nie tak — przyznaje Robert B. Cialdini.
Dorosłe życie poświęcił badaniom nad wywieraniem wpływu na innych. Wnioski z psychologicznych eksperymentów pozwoliły mu m.in. sformułować 6 reguł, kierujących relacjami międzyludzkimi. Można je wykorzystać w zarządzaniu.
Aby mieć wpływ na decyzje innych, trzeba znaleźć w nich pokrewną duszę. Są na to sposoby.
— Zbliżają podobieństwa. Statystyki towarzystw ubezpieczeniowych mówią, że klienci chętniej kupują polisy od agentów w tym samym wieku, o podobnych poglądach politycznych czy nawet nałogach — przekonuje.
Podobnie z nawiązywaniem kontaktów menedżer-pracownik. Im prędzej zidentyfikowane będą wspólne obszary, tym więcej tematów do rozmów, zaufania i tym efektywniejsza współpraca.
W kontaktach między ludźmi obowiązuje zasada wzajemności.
— Prosta i jasna. Każdy odwzajemnił uśmiech tylko dlatego, że ktoś się do niego uśmiechnął. Na tym właśnie to polega... Miłe gesty, drobne przysługi — wbrew pozorom — zobowiązują. Powodują, że pracownicy podświadomie nie kierują się tylko pragmatycznymi względami... Przy lepszej propozycji pracy ważne jest: a gdzie ja takiego szefa znajdę? — tłumaczy Cialdini.
W forsowaniu pomysłów dużą rolę odgrywa poparcie innych.
— Postawa wielu ludzi zależy często od zachowania grupy. To łatwo wykorzystać — mówi Cialdini. Przykład — wyniki eksperymentu. Sprawdzono w nim, czym kierują się nowojorczycy, zwracający znaleziony portfel. Jako główny argument podawali to, że znajomy mieszkaniec NY tak postąpił. Podobnie ze wsparciem finansowym dla organizacji charytatywnych wśród mieszkańców jednej ulicy. Większość pyta: a ile dali sąsiedzi?
Cialdini — na podstawie swoich doświadczeń — udowodnił również, że do pracowników lepiej trafiają prośby pisemne. Są bardziej oficjalne, wyglądają na zarządzenia... Być może dlatego podwładni bardziej się z nimi liczą niż z poleceniami ustnymi. Sugeruje też, że w zarządzaniu firmą szczególnie użyteczna może okazać się zasada autorytetu.
— Przy argumentowaniu pomysłu ważne, by eksponować opinie ekspertów — zamiast swoich. Spotka się to z o wiele większym poparciem, niż gdybyśmy przytoczyli je jako własne zdanie — tłumaczy profesor.
Okazuje się, że ludzie nie boją się niczego tak, jak potencjalnego niedoboru czy straty.
— Argumentacja „ile można zyskać” nie spotyka się z takim odzewem, jak „ile można stracić”. Perspektywa straty mobilizuje do działania bardziej niż zysku. Odzwierciedlają to decyzje menedżerów. Z moich badań wynika, że gros postanowień podejmuje się, by uniknąć straty — tłumaczy Robert B. Cialdini.