Jak z dwóch zrobili jedno

DCZ
opublikowano: 26-10-2007, 00:00

Dwie firmy z branży usług B2B przygotowywały się do połączenia. Pomogła im w tym firma doradztwa personalnego.

Dwie firmy z branży usług B2B przygotowywały się do połączenia. Pomogła im w tym firma doradztwa personalnego.

Połączenie było konsekwencją fuzji także w innych krajach, w których działał koncern. Obie firmy należały do niego i współpracowały od pewnego czasu. W niektórych sprawach postępowały podobnie, ale w niektórych zupełnie inaczej.

— Stąd diagnoza, że oprócz twardych aspektów połączenia: prawnych, finansowych, kadrowych, bardzo ważne będą różnice kulturowe, w tym styl kierowania pracownikami, kluczowe wartości, klimat pracy — opowiada Anna Parteka-Ejsmont z gdyńskiej firmy doradztwa personalnego Solution, która pomagała przedsiębiorstwom przejść ten proces.

Solution zaproponował i przeprowadził kilkudniowe warsztaty strategiczne, podczas których pracownicy prezentowali swoje przedsiębiorstwa i ich kulturę, a potem pracowali nad pożądaną kulturą połączonej firmy.

— Zastanawiali się między innymi nad tym, jakie wartości organizacyjne są dla nich ważne, jak chcieliby pracować w nowej firmie, jak powinna wyglądać komunikacja i współpraca pracowników z menedżerami — informuje Anna Parteka-Ejsmont.

Warsztaty objęły najważniejsze grupy pracowników, czyli najwyższe kierownictwo i zatrudnionych w kluczowych działach. Zostały zorganizowane na etapie przygotowań do formalnego połączenia. Pozwoliły lepiej poznać osoby z drugiej firmy, także od strony prywatnej. Dzięki temu po warsztatach było im łatwiej współpracować i podejmować często trudne decyzje dotyczące strategii, organizacji, pracowników nowej firmy.

Odbyły się też spotkania w oddziałach obu spółek, prowadzone przez przeszkolonych przez Solution trenerów wewnętrznych.

Konsekwencją warsztatów strategicznych były warsztaty planistyczne — zrealizowane już po połączeniu. Wtedy menedżerowie ustalali konkretne działania i projekty dotyczące nowej kultury. Jednym z nich, związanych z zarządzaniem personelem (został przeprowadzony w pierwszym roku po fuzji), było wprowadzenie systemu kompetencji i systemu ocen pracowniczych.

— Obie firmy miały własne systemy. Opracowanie nowego było ważnym sygnałem, że tworzą nowy organizm, w którym będą obowiązywały nowe zasady. W opracowywanie wartości i kompetencji były zaangażowane osoby z różnych działów i stanowisk, co pozwoliło je dodatkowo zintegrować. Prace nad systemem trwały, zgodnie z planem, około 10 miesięcy — wyjaśnia Anna Parteka-Ejsmont.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: DCZ

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu