Jak z korporacji przejść do start-upu

Jest na rynku pracy prawie 25 lat. Poznała smak zarządzania państwowymi gigantami i prywatnymi firmami. Od czerwca ubiegłego roku Grażyna Piotrowska-Oliwa szefuje spółce Virgin Mobile Polska, która na polskim rynku telekomunikacyjnym jest na razie start-upem, i chce się trzymać z daleka od spółek skarbu państwa.

Państwowa czy prywatna

— Nie można jednoznacznie ocenić, czy państwowe spółki są dobre, czy złe do pracy — zastrzega była szefowa PGNiG. Mówi o ogromnych i ciekawych wyzwaniach menedżerskich, których przecież poszukują zarządzający.

— Jeżeli dla kogoś wyzwaniem jest np. sprzątanie w stajni Augiasza, to jest to bardzo dobre miejsce. Jeśli ktoś lubi duże korporacje, to w naszej rzeczywistości gospodarczej też będzie musiał wybrać spółki z mniejszym bądź większym udziałem skarbu państwa. W moim przypadku zdecydowała pierwsza kwestia i chęć zdobycia takiego doświadczenia. Gdy przyszłam do PGNiG, zastałam struktury z zupełnie innej epoki finansowej i 2 mld zł strat. Po negocjacjach z Gazpromem sytuacja diametralnie się zmieniła. Tego typu wyzwań prawdopodobnie już mieć nie będę — mówi Grażyna Piotrowska-Oliwa. Kto się ich podejmuje, musi się pogodzić z faktem, że członek zarządu spółki skarbu państwa nie zna dnia ani godziny.

Ekstremalny hardkor

Niektórzy z lubością przypominają jej, że ukończyła Akademię Muzyczną w Katowicach, ale na liście jej dyplomów jest również ten z Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w Warszawie i tytuł MBA z francuskiego INSEAD.

— MBA to był ekstremalny hardkor. Program trwał 14 miesięcy, raz na sześć tygodni spędzałam tydzień w kampusie, a między zjazdami chodziłam przecież do pracy i uczyłam się do egzaminów. Mój mąż określa ten czas jako pomroczność jasną. Jednocześnie była to wielka frajda intelektualna i możliwości spotkania świetnych ludzi — tłumaczy menedżerka. Wspomina, że na pierwszym spotkaniu w grupie ego każdego ze „studentów” szło trzy metry przed nim.

— Bardzo szybko profesor sprowadził nas do parteru. Gdy się żegnaliśmy po ponad roku, wyglądało to inaczej. Byliśmy wzbogaceni na całe życie — o wiedzę i przyjaźnie z menedżerami z różnych stron świata. Taka wymiana doświadczeń jest nie do opisania i jest warta każdego zaangażowania, każdej formy i wersji dyscypliny — zapewnia Grażyna Piotrowska-Oliwa. Przyznaje, że po MBA jej kariera w korporacji nabrała tempa — została dyrektorem wykonawczym w Telekomunikacji Polskiej.

Z dużej do dużej

Choć większość zawodowego życia spędziła w sektorze telekomunikacyjnym, nie jest przekonana, że specjalizacja jest konieczna.

— Gdy zmieniałam pracę, dziwiono się, jak specjalista od telekomów może iść do Orlenu. Ale przecież w Orange zarządzałam ogromną liczbą punktów sprzedaży. Czym to się różni od zarządzania siecią sprzedaży paliw, która jest mniejsza i ma mniej produktów w ofercie? W Orlenie odpowiadałam za hurt, w Telekomunikacji Polskiej również. Choć sam towar był inny, mechanizmy były podobne. Później przejście do PGNiG było o tyle proste, że zdążyłam już rozpoznać rynek ropy i gazu — mówi menedżerka.

Jej zdaniem, przy przechodzeniu z jednej dużej korporacji do drugiej sektor nie odgrywa tak znaczącej roli — również dlatego, że ma się doświadczenie związane ze złożonymi strukturami i skomplikowanymi procesami.

— Trzeba natomiast być wybitnie utalentowaną jednostką, i to na miarę Steve’a Jobsa do potęgi, żeby przejść z fabryki śrubek zatrudniającej cztery osoby do zarządzania 30 tys. pracowników. Choć oczywiście z czasem można się wszystkiego nauczyć — uważa Grażyna Piotrowska-Oliwa. Czy nie miała wątpliwości, jak odnajdzie się w strukturze Virgin Mobile Polska?

— Bez względu na to, czy firma ma 30 tys. czy 100 pracowników, regularny kontakt ma się z kilkunastoma najbliższymi współpracownikami. Skomplikowanie procesów w dużej korporacji jest znacznie wyższe, ale u nas też pewne procesy oznaczające sprawne zarządzanie ludźmi muszą być wdrożone — mówi szefowa operatora.

Chwali sobie elastyczność i tempo wprowadzania zmian w obecnej firmie.

— Mam pomysł, zwołuję menedżerów i pytam, czy nadaje się do wdrożenia. Jeśli jest ok, to w ciągu kilku dni wszystko jest gotowe. Jesteśmy w stanie zareagować dynamicznie na ofertę dużych graczy, a nasza baza kosztowa jest znacznie niższa — dodaje Grażyna Piotrowska-Oliwa. Co sobie najbardziej ceni u współpracowników? — Konsekwencję w działaniu, uczenie się i podpatrywanie, co dzieje się na rynku, oraz lojalność. Nie toleruję złodziejstwa firmowego, przywłaszczania sobie różnych rzeczy czy wykorzystywania kart służbowych do celów prywatnych. To jest ordynarna kradzież. Oprócz kompetencji, kreatywności i innych cech moi menedżerowie muszą więc charakteryzować się uczciwością — mówi menedżerka.

KOMENTARZ PARTNERA
Czas specjalistów z doświadczeniem

DR MARCIN ASŁANOWICZ, partner w kancelarii Wolf Theiss w Warszawie, kierujący praktyką sporów sądowych i arbitrażowych

Przed menedżerami i prawnikami czy innymi osobami świadczącymi usługi profesjonalne stoją identyczne wyzwania. Po pierwsze, wśród wszystkich profesjonalistów od dawna postępuje coraz węższa specjalizacja — bezpowrotnie minęły czasy osób znających się na wszystkim.

Po drugie, wszelkie dodatkowe kompetencje i umiejętności pracowników odgrywają coraz większą rolę i często mogą decydować o trafności dokonywanych wyborów. Po trzecie, znajomość różnych gałęzi gospodarki czy różnych sektorów, np. publicznego i prywatnego, oznacza zwykle lepszą znajomość rynku i ułatwia stosowanie nowatorskich rozwiązań biznesowych. W każdym przypadku to kombinacja cech osobistych menedżera lub prawnika, jego doświadczenia oraz gotowości do podejmowania pionierskich wyzwań decydują o sukcesie zawodowym.