Jak zwykle u Drzymały

Wojciech Surmacz
opublikowano: 15-12-2006, 00:00

Prawie trzydzieści lat rządzi firmą. Twardy gość. U niego nie tylko biznes się liczy.

„Puls Biznesu”: Czuje się pan jak bohater?

Zbigniew Drzymała: Bardziej jak uczestnik niejednej wygranej bitwy. Czy bohater? Nie mnie oceniać.

Rozpoczął pan działalność gospodarczą w połowie 1977 roku, a więc za czasów Edwarda Gierka. Od tamtej pory kieruje pan firmą non stop. Jest pan najdłużej urzędującym prezesem wśród szefów największych polskich spółek. Jakie to uczucie?

Powiedzmy, że trochę czuję znamię czasu. Dwa lata temu przyznano mi nagrodę za osiągnięcia życia. Pomyślałem wtedy, że już mnie chyba na emeryturę wysyłają. Może to był taki impuls do zastanowienia się: czy nie czas?

Kiedyś ktoś chciał o panu książkę napisać. Pan wtedy powiedział, że książki powinno się pisać, kiedy człowiek już jest na końcu drogi, gdy zrobił to, co sobie zaplanował. I że na książkę jeszcze pan nie zasługuje. Dzisiaj już czas?

Książkę można pisać o emerytach właśnie — takich, którzy już zapisali ostatnią stronę zawodowego życia. Jeszcze tego nie przewiduję. Niemniej chciałbym powoli swoje widzenie przyszłości zacząć przekazywać młodszym. Nie, żeby mi żywotności zabrakło. Ale na pewno zastanawiam się nad tym, co będzie dalej? Kto ten interes poprowadzi? I pewne działania w tym zakresie podjąłem.

Jakie?

Mogę tylko co nieco powiedzieć. Na przykład, że będzie rozszerzony skład zarządu Groclinu. Między innymi także dlatego, że prezes nie jest już najmłodszy.

Kiedy?

W ciągu roku.

Gdy po pomarańczowej rewolucji rząd Ukrainy odebrał ulgi podatkowe firmom działającym w specjalnych strefach ekonomicznych, wyraził pan publicznie głębokie rozczarowanie i zapowiedział walkę o odebrane prawa, także na drodze sądowej. Miał pan już wtedy jedną fabrykę na Ukrainie. Dzisiaj przenosi pan tam całą produkcję, mimo że ulgi jeszcze nie wróciły.

Przedsiębiorca zawsze protestuje, gdy gwałtownie zmieniają się realia, w których funkcjonuje. Ten zamach na przywileje w strefach ekonomicznych był złamaniem prawa. Protestowali właściwie wszyscy wielcy inwestorzy na Ukrainie. I to jest nieustannie przedmiotem naszych rozmów z tamtejszym rządem. Niedawno byłem zaproszony na spotkanie z przedstawicielami parlamentu ukraińskiego. Powiadomiono nas o postępach prac legislacyjnych nad przywróceniem przywilejów. Ktoś w końcu przyznał, że to nie był dobry pomysł. Usłyszeliśmy wyraźną deklarację, że Ukraina chce przywrócić ulgi w strefach. Oczywiście od tego czasu nastąpiło wiele innych bardziej istotnych dla prowadzenia działalności na Ukrainie wydarzeń. Podstawowym są wysokie koszty funkcjonowania w Polsce.

To przykre, że pan się wyprowadza na Ukrainę.

Mnie to też optymizmem nie napawa. Sądziłem, że nasza gospodarka będzie się rozwijała płynnie, że ci, którzy nią zarządzają, będą przygotowani do podejmowania nowych, wielkich wyzwań, że będą mieli poczucie odpowiedzialności za poziom zatrudnienia. Przecież prawie połowa Polaków skazana jest na wykonywanie prostych czynności w fabrykach. Niestety skokowy wzrost wartości złotego, nie oparty na wzroście PKB, tylko wynikający ze spekulacji rynkowych, skazuje tę część naszego społeczeństwa na utratę stanowisk pracy. W moim odczuciu to ewidentny brak polityki gospodarczej i społecznej. I nic na to nie poradzę. Szef spółki akcyjnej jest zobligowany dbać o interes akcjonariuszy i o zysk. Rolę odpowiedzialności społecznej musi wziąć na siebie rząd.

Ale to pan mi kiedyś powiedział, że pracuje z poczucia odpowiedzialności wobec tych, którzy panu zawierzyli, że tym się różni pańskie przedsiębiorstwo od wielkiego koncernu. „Jestem polskim właścicielem! U mnie nie tylko biznes się liczy!” — przecież to pańskie słowa.

I wcale się ich nie wstydzę. Taka jest prawda.

A mimo to zostawia pan swoich ludzi na pastwę losu?

Nic podobnego. Po pierwsze: przeprowadzka Groclinu na Ukrainę nie nastąpi w kilka dni. Potrwa kilka lat. Po drugie: obiekty, które pozostaną w Polsce, będą wykorzystywane, tylko inny będzie charakter prowadzonej tam działalności. Nie wszystko mogę powiedzieć, bo jest pewna kolejność powiadamiania rynku.

Przecież jest pan na giełdzie.

No, właśnie. Ale proszę mi wierzyć, że nie pozostawię moich ludzi samym sobie. Jest przygotowywana strategia działania grupy kapitałowej Groclin, a w niej wizja tego, co robić z tymi obiektami, a tym samym z ludźmi chcącymi tam pracować. Na pewno będzie tam centrum logistyczne, czyli praca dla kilkuset osób — technologów, logistów, magazynierów obsługujących kilka fabryk. Pozostałą część obiektów wykorzystamy do działalności gospodarczej. Ale jakiej, to powiem, gdy ogłoszę strategię. W ciągu najbliższych kilku miesięcy.

Swego czasu porównywano pana z Samem Waltonem. To ten facet, który w Stanach stworzył sieć marketów Wal-Mart. Ponoć obaj stworzyliście gospodarcze imperia, trzymając się paru prostych zasad.

Nie wymyślam niczego nadzwyczajnego. Po prostu bacznie obserwuję rynek — szczególnie tych, którzy mają sukces. Staram się wszystko robić lepiej od nich.

Może pan zdefiniować podstawowe zasady, którymi się pan kieruje w biznesie?

Staraj się zawsze zajmować tym, co naprawdę zależy od ciebie, czyli nie bądź ubezwłasnowolniony. Horyzont działalności musi być bardzo daleko odsunięty od tego, co aktualnie robisz. Podwaliny biznesu nie mogą być przygotowywane na dzień przed podjęciem decyzji. No i trzeba sobie zawsze zawieszać poprzeczkę wysoko, bo zawsze istnieje szansa, że się ją pokona. Jak się człowiek zajmuje rzeczami małymi, to może mieć tylko mały sukces.

Czyli nie interesuje pana metoda drobnych kroczków?

Raczej nie. Akurat tu pojawia się zbieżność z ideą waszego konkursu. Dawno temu, kiedy moja firma miała status zakładu rzemieślniczego, moi koledzy po fachu, którzy sobie wtedy dostatnio żyli i konsumowali wszystko, co zarabiali, pytali: po co ci firma polonijna? A to mi stwarzało inne perspektywy działania. Trzeba było oczywiście inwestować, trzeba było wiele barier pokonać, ale to była jednak inna perspektywa działania. Później, kiedy pracowałem już w statusie firmy polonijnej i starałem się o zamówienia tzw. wielkiego przemysłu, też patrzyłem na wszystko w kontekście możliwości. Małe zamówienia wielkich koncernów dawały szansę stworzenia działalności na wielką skalę. Z kolei w ostatnich latach ograniczenia w naszym kraju spowodowały, że patrzę na swój biznes w skali Europy.

Pańskie wypowiedzi o gospodarce są prowokacyjne, niepokojące. Wielokrotnie pan wyrażał nadzieję, że w końcu trafi na kogoś, kto panu powie: mylisz się! Poznał pan jakąś pozytywną wizję rozwoju gospodarczego Polski — wizję racjonalną? Ktoś pana wreszcie uspokoił?

Dalej jestem niespokojny. Nie trafiłem na kogoś, kto by mnie przekonał, że jest inaczej, niż myślę. Mimo że rozmawiałem z wieloma ministrami odpowiedzialnymi za strategię gospodarczą tego rządu. Niestety, żaden z nich nie czuł się kompetentny do udzielenia mi odpowiedzi. W większości marginalizują problemy, o które ich pytam, są niekonkretni. Powiedziałbym, że ani nie są przygotowani do swoich ról, ani nie są pragmatykami. Nie czują tego. To po prostu politycy, którzy dzisiaj pełnią swoje funkcje, ale tak naprawdę nie potrafią się utożsamić z tym, o co pytam.

Wieszczył pan, że po wejściu do Unii Europejskiej staniemy się Sycylią Europy, że nastąpi załamanie polskiej gospodarki. I co?

No i jesteśmy w Unii. Korzystamy z wielu przywilejów, bo dostaliśmy gigantyczne środki na rozwój gospodarki. Ale z drugiej strony, rozwijamy się wciąż za wolno, żeby nadgonić dziesięciolecia zapóźnień. Trzeba by się rozwijać w stylu chińskim czy choćby tak jak Łotwa lub Estonia. Uważam, że tracimy szansę.

Ostatnio pan w kółko powtarza, że tracimy szansę.

Bezwzględnie. Najbardziej straciliśmy, gdy byliśmy w okresie przygotowań do wejścia do Unii. Przede wszystkim pod względem edukacyjnym. Za mało ludzi znało języki obce, za mało przedsiębiorców znało regulacje unijne i wymagania rynku europejskiego. A teraz jeszcze rząd sprawia wrażenie, jakby był zaskoczony tym, że eksport tak szybko rośnie. A przecież on rośnie w wyniku tej już pragmatycznej edukacji przedsiębiorców, którzy pracując, uczą się, eksportując, odkrywają nowe możliwości. Ale i tak nie robią tego tak, jak można by było. W dużym uproszczeniu: im się lepiej przygotujesz, tym będziesz miał większy sukces.

„Są w Polsce poważni ludzie, którzy podjęli wyzwanie i finansują piłkarskie kluby z własnej kieszeni. W zamian nie dostając nic. Tylko tracą pieniądze” — to kolejny cytat z pana. Aktualny?

Absolutnie podtrzymuję i uważam, że żaden z polskich klubów nie ma szans na trwały sukces tak długo, jak długo nie będzie sobie w stanie zapewnić przyzwoitego budżetu. Wszyscy, którzy twierdzą inaczej, gruntownie się mylą. Można mieć krótkotrwałe sukcesy. Ale trwałe zbudowanie sukcesu piłkarskiego klubu gwarantują duże budżety. Takich nie ma, bo nikt nie chce łożyć poważnych pieniędzy na polską piłkę.

Bo tak jest skonstruowane nasze prawo — nie przewiduje żadnych ulg podatkowych dla klubów piłkarskich. Ale pan przecież opracował projekt ustawy, który od lat krąży w środowiskach rządowych.

Tak. Każdy kandydat na wysokiego urzędnika PZPN odwiedza mnie i pyta o ten projekt. Każdy na czas kampanii chętnie się pod nim podpisuje. Jest im to potrzebne tak długo, jak długo trwają ich starania o objęcie określonego stanowiska. Potem się o tym zapomina. Projekt idzie ad acta i degrengolada w polskiej piłce trwa.

Nie ma pan dość tej walki? To już zakrawa na jakąś donkiszoterię. Przecież nic z tych pańskich starań nie wynika.

Dlatego futbol pozostaje zabawą dla zapaleńców. Z pasją się człowiek rodzi, tego się trudno wyzbyć. Przecież nie dlatego inwestuję w swój klub piłkarski, że takie są realia rynku, tylko dlatego, że moja osobowość jest taka.

To prawda, że kiedyś, gdy nie chciał pan przedłużyć kontraktu pewnemu piłkarzowi, ten przyszedł do pana i powiedział: „Jeśli pan nie podpisze, to zaraz po wyjściu z gabinetu rzucam się pod pociąg — z żoną i dziećmi. I będzie pan miał nas na sumieniu!”. I ponoć kontrakt pan przedłużył?

Historia z przeszłości.

Czyli czasami nawet największy twardziel wymięka.

W kontaktach bezpośrednich ponoć mam za miękkie serce. Niektórzy o tym wiedzą i tego nadużywają.

Unika pan takich sytuacji?

Panuje opinia, że jeśli się już ktoś do mnie dostanie, to raczej sprawę załatwia. Dlatego mój sekretariat stara się sporo czynić, by tych bezpośrednich kontaktów było jak najmniej.

Daje pan telefonicznie wskazówki swoim trenerom podczas przerwy w meczu?

Rozmawiam. Ale nie w przerwie, tylko w trakcie meczu. I nie z trenerem, lecz z jego zastępcą — drugim trenerem. Tak się zawsze umawiamy. Oni siedzą na ławce, a stamtąd średnio widać, co się dzieje na boisku. Siedząc wyżej, łatwiej ogarnąć strategię gry. Nie mówię im, co mają zrobić, tylko gdzie są słabe punkty. Zresztą to często uwagi osób, które także są wokół mnie — zwykle ludzi z pionu sportowego klubu.

Trenerów nie wkurza, że się pan wtrąca?

Oceniamy grę z perspektywy trybuny. I tyle. Nie wymuszamy zmian w składzie. Tak się umawiamy od początku. Te spostrzeżenia często są zbieżne z odczuciami trenera. Generalnie drugi trener powinien siedzieć tam, gdzie ja. W ligach zachodnich to powszechna praktyka. W naszej lidze niestety nie ma takiego obyczaju.

A to taki obyczaj, że właściciel klubu prowadzi zawodników do swojej fabryki i pokazuje, jak ciężko pracują ludzie na ich wynagrodzenia?

Rzeczywiście tak zrobiłem. Potem wielu prezesów zaprosiło swoje zespoły na przykład do kopalni. Nic nowego. Po prostu dobrze, by zawodnicy wiedzieli, jak ciężko się zarabia pieniądze.

Zaczęli lepiej grać?

Aż tak bezpośrednio bym tego nie przekładał na wyniki. To była dla nich po prostu dobra lekcja pokory.

Co będzie z Dyskobolią, jak pan pójdzie na emeryturę?

Ktoś tam zostanie prezesem. Może będzie miał też pasję?

Smutne, co pan mówi, że „ktoś tam zostanie”.

Przecież nie będę trwał wiecznie.

W sumie trochę malkontent z pana wyszedł. Takie typowe polskie narzekanie przez pana przemawia.

Ja narzekam? Mam tylko przeświadczenie o swojej racji. Być może inni, którzy mają sukces w krótszym przedziale czasowym, nie mają takich przemyśleń. Nie potrafią jeszcze nabrać dystansu do tego, co mają? Może są skromniejsi i nie chcą się wymądrzać? Poza tym takie pan pytania ułożył. Jak pan pyta, dlaczego Groclin się przenosi na Ukrainę, to mówię o problemach.

Dobrze: dlaczego Inter Groclin Auto ma dobre wyniki?

Akcjonariusze pewnie nie są zachwyceni. Mogłoby być lepiej.

No i znowu źle. Lubi pan problemy.

Wolałbym o sukcesach. Ale sukces to pojęcie względne. Jak się porównujemy w skali światowej czy europejskiej, to Groclinowi jednak sporo brakuje.

W takim razie co panu sprawia największą radość w biznesie?

Gdy przedstawiciele koncernów światowych mówią mi, że mogą w ciemno dać kontrakt mojej firmie.

Na przykład jakich koncernów?

Choćby Volvo czy Renault. Za każdym razem, gdy ludzie z tych korporacji przyjeżdżają do którejś z moich fabryk, to później pytam, jak wypadła wizyta. Mówią mi wtedy: „jak zwykle w Groclinie”. Mówią wręcz, że nawet gdyby nie wiedzieli, gdzie są, gdyby ich wprowadzono z opaską na oczach, toby powiedzieli, że są u Drzymały. Ja i moja firma dorobiliśmy się w tej branży naprawdę wysokiej pozycji. Ten szacunek u klientów musi budzić satysfakcję. Ale jest też satysfakcja z tego, jak jestem postrzegany. Z tego, jak mogę z panem rozmawiać. Bo gdzieś tam znowu mnie zauważono.

W końcu legendę ma pan wpisaną w nazwisko.

Tak. Nazwisko jest szczególne. Legend rzeczywiście trochę jest. Przywykłem do nich. Ale to zawsze budzi we mnie obawę, żeby nie zawieść. To jest zobowiązujące. Czasem to dokucza. Czasem pomaga — jak gdzieś na peryferiach świata jestem rozpoznawany. Niedawno byłem na Florydzie, w Miami. Wynająłem przewodnika, który obwoził mnie po tym półwyspie. Oczywiście dowiedział się, kim jestem i okazało się, że zna praktycznie całą historię mojego życia. Człowiek, który 30 lat temu wyjechał z Polski, wiedział o mnie więcej niż ja sam sobie czasem potrafię przypomnieć. To na pewno też jakiś powód to satysfakcji.

Zbigniew Drzymała, prezes i właściciel Inter Groclin Auto

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Wojciech Surmacz

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu