Kowboj w private equity

Od sitodruku w PRL przez inwazję na Danię, pracę magazyniera w porcie, prywatyzację aż do założenia pierwszego funduszu w regionie – oto szlak Jacka Siwickiego, szefa Enterprise Investors.

Jak pan trafił do portu?

Kiedy byłem mały, bardzo chciałem być marynarzem. W latach 60. i 70. jako chłopak jeździłem na wakacje do Sopotu, który był takim oknem na świat. Marzyłem o szkole morskiej i pływaniu po świecie. Niestety, okularników do marynarki nie przyjmują. Ale dowiedziałem się, że na Uniwersytecie Gdańskim jest ekonomika transportu morskiego, po której da się pracować w transporcie morskim.

Wiedza zdobyta na tym kierunku się przydała?

Oprócz ekonomii socjalizmu i innych podobnie wzniosłych rzeczy uczyłem się funkcjonowania portów i linii przewozowych. Po studiach, wiosną 1984 r., miałem dwie oferty pracy: z Pekaesu i Morskiego Portu Handlowego w Gdańsku. Pekaes był naziemny, więc przegrał. Port był blisko wody, a poza tym lepiej płacił. W kadrach dostałem skierowanie do kierownika nabrzeża, który popatrzył na moje kwity i rzekł: „O, magister, świetnie. Egzamin z angielskiego zdany, fantastycznie. Zostaniesz magazynierem, bo tam na paczkach są czasem napisy po angielsku”. I zostałem. Szef dodał: „My tu średnio płacimy, ale to jest drobnicowe nabrzeże, więc sobie chłopie dokradniesz”. Taki bonus.

To była pierwsza praca?

Jak miałem kilkanaście lat, jeździłem stopem z Radomia do Białobrzegów, gdzie była duża stacja benzynowa — myłem szyby. W wakacje na studiach pracowałem jako depeszowy, czyli roznosiciel telegramów. Oprócz pensji dostawało się napiwek.

Ekonomia socjalizmu przydała się w życiu?

Miałem podwójne studia. W dzień czytałem podręczniki do ekonomii socjalizmu, co się średnio przydało. Natomiast pod ławką z inspiracji wykładowców, m.in. Janusza Lewandowskiego, czytaliśmy Miltona Friedmana. W NZS działałem z Donaldem Tuskiem i śp. Maciejem Płażyńskim, więc studia były schizofreniczne — uczyłem się, że kapitalizm upadnie, a czytałem, że ma się świetnie.

W takim towarzystwie czuło się, że komunizm się skończy, a pan zajmie się prywatyzacją?

Studiowałem na początku lat 80., gdy myślało się o tym, by mieć wolne związki zawodowe. Dyskusja o tym, że kiedyś w wolnej Polsce będzie można przeprowadzić powszechną prywatyzację, pojawiła się chyba w 1988 r. Lewandowski z Szomburgiem przedstawiali taką koncepcję, ale na zasadzie: jak lody stopnieją, dinozaury wymrą...

Ludzie wokół pana wykazywali cechy przywódcze?

Donald był szefem NZS, więc ostrogi przywódcze polegające na namawianiu studentów, by zamiast piciem wódki zajęli się ideologią, zdobyliśmy. W stanie wojennym były próby integrowania się wokół powielarni. Jan Krzysztof Bielecki w imieniu podziemnej Solidarności masowo importował maszyny drukarskie, oczywiście bez wiedzy SB.

Nie bał się pan działać w podziemiu?

Bałem. Jeden z kolegów w 1982 r. został złapany na rozpowszechnianiu ulotek i w ciągu 24 godzin skazany na 10 lat.

Nie odstraszyło?

Niewystarczająco. Krótko po jego aresztowaniu miałem pojechać na przystanek, powiedzieć hasło i odebrać torbę z ulotkami, które miałem rozrzucić na uczelni. Udało mi się nie wpaść. Tylko raz zawiesili mnie w prawach studenta, gdy jako szef wydziałowego samorządu studenckiego napisałem list gratulacyjny do Wałęsy po otrzymaniu przez niego Nobla.

Wróćmy do portu. Dlaczego pan odszedł?

Zderzyłem się z portową rzeczywistością. Nie chciałem sobie „dokraść” i zapisać do PZPR, więc nie mogłem awansować na stanowisko kierownicze i przesunąć się w kolejce po mieszkanie. Poza tym musiałem pójść do wojska. Powołano mnie do niebieskich beretów, czyli polskich marines. W 1985 r. analizowaliśmy plan desantu na Danię.

Plan był łatwy?

Wszystkim oficerom LWP wydawało się, że tak. Potem jazda na Niemcy. Mój pluton desantowy miał cztery przestarzałe transportery typu Topaz. Ciężko byłoby dotelepać się nawet do duńskiej plaży. Poza tym należałem do jednostki pierwszorzutowej, a taktycy mówili, że jej straty są rzędu 100 proc.

Po służbie nie wrócił pan do wymarzonego portu...

Przez sześć miesięcy w porcie zobaczyłem, jak to działa, i wróciłem z wojska z mocnym postanowieniem, że coś trzeba zmienić. Tak się złożyło, że mój promotor, sekretarz PZPR na wydziale, ale przyzwoity człowiek, zadzwonił, że jego kolega prowadzi przedsiębiorstwo zagraniczne. Przeszedłem przez sito selekcji, czytaj: 20-minutową rozmowę. Teoretycznie firma była komputerowa, ale żeby mieć procesory, musiała mieć dewizy. Więc drugą częścią było przetwórstwo tworzyw i metali sprzedawanych do Szwecji.

Kilka lat później drogi pana i późniejszego premiera znów się przecięły.

Do Spółdzielni Pracy Doradca trafiłem po linii opozycyjnej. W miarę dobrze władałem angielskim i okazało się, że szybko trzeba przetłumaczyć raport o naruszaniu praw człowieka. Mój mentor, prof. Jan Majewski, umówił mnie na konspiracyjne spotkanie w parku w Sopocie z facetem, który miał ksywkę Małoczarny, a okazał się Janem Krzysztofem Bieleckim. Mieszkałem w akademiku Ranczo, a że mówiłem po angielsku, to miałem przydomek Kowboj i takie zlecenia czasem mi wpadały. W końcu Bielecki powiedział, bym dał sobie spokój z XIX-wiecznym kapitalizmem i zaczął robić rzeczy bardziej wyrafinowane. Pod koniec 1988 r. trafiłem do Doradcy. Kilka miesięcy później doradzaliśmy Barbarze Piaseckiej-Johnson, która chciała kupić stocznię w Gdańsku. Mieliśmy ją przekonać, że kolebka Solidarności to świetny biznes.

Tej transakcji nie udało się zamknąć.

Miała wystarczająco dużo zdrowego rozsądku, by się w ten interes nie pchać.

Doradca był też zapleczem dla Kongresu Liberalno-Demokratycznego, pisał program gospodarczy Wałęsy. Wy tam w ogóle pracowaliście?

Obowiązywała zasada: „co upolujesz, to zjesz”. Musieliśmy szukać zleceń. To był normalny biznes, tyle że w formule spółdzielczej, bo nie dało się zarejestrować spółki.

Po roku trafił pan do rządu. Jak do tego doszło?

W styczniu 1991 r. nad ranem odebrałem telefon z sekretariatu Prezesa Rady Ministrów z hasłem: „Łączę z premierem”. Usłyszałem: „O 6.30 masz pociąg do Warszawy. Przyjedź, będziemy pracować razem”.

Co pan pomyślał?

Że dzwoni Krzychu, a nie premier, i że potrzebuje kogoś superzaufanego. Nie byłem partyjnym towarzyszem, tylko kumplem z pracy. W Warszawie mieszkaliśmy w jednym domu, on na piętrze, ja na parterze. Wieczorem przy piwie rozprawialiśmy o różnych sprawach. Pewnego dnia oglądaliśmy CNN — w Bagdadzie zaczęła się wojna. Dwie godziny później dzwoni telefon specjalny i oficer melduje, że wybuchła wojna. Bielecki się wściekł i odpowiedział: „Włączcie sobie CNN”.

Rzucono pana na odcinek prywatyzacji.

Miałem ją przyspieszyć. I kilka rzeczy się udało — sprzedaliśmy Wedla Pepsico z obowiązkiem wprowadzenia części akcji na giełdę, Pollenę Benckiserowi, Philipsowi fabrykę żarówek, wprowadziliśmy kilka spółek na giełdę. Potem były wybory, powstał rząd Olszewskiego i z czystym sumieniem mogłem podziękować za służbę krajowi.

Do polityki pana nie ciągnęło?

Jestem apolityczny. Byłem w rządzie eksperckim, a nie politycznym. Nigdy nie miałem potrzeby zrzeszania się, a trudno być w polityce, nie będąc zrzeszonym. Poza tym dość wcześnie widziałem politykę z bliska. Widziałem, co przeżywa premier. Widziałem cynizm polityki i ubóstwo aparatu — wiosną 1991 r. Bielecki z Balcerowiczem prowadzili dyskusję o tym, jaki ma być kurs dolara. Spodziewałem się stosów analiz, komputerów, ekspertów, tymczasem oni, paląc po malborasie. mówili: „No to 9500 zł”, „Gdzie tam, 10 400 zł”.

Niechęć do zrzeszania oznacza, że jest pan bardziej liderem niż członkiem zespołu?

Od 20 lat pracuję w firmie partnerskiej. Praca zespołowa jest wpisana w etos firmy. W Doradcy było podobnie. Raczej jestem pierwszym wśród równych.

Ma pan kontakt z premierem?

Z rzadka. Zajmujemy się innymi sprawami. Moja firma trzyma się z dala od państwa.

Po epizodzie w rządzie wyjechał pan do Rosji.

Znajomy pomógł mi, bym został przez International Finance Corporation wysłany jako doradca rządu rosyjskiego ds. prywatyzacji. Pozwalało mi to uniknąć konfliktu interesów po odejściu z ministerstwa, a poza tym nieźle płacili. W dzień zarabiałem tyle, co jako minister przez miesiąc. A że z ministerstwa wyszedłem z ciężkimi długami, miało to swoje zalety.

Z ministerstwa z długami?

Ojciec też mi to wypominał: „Chłopie, przynajmniej nie mów, że jesteś frajer”. Ale tak było.

Długo pan w Rosji nie wytrzymał...

Mieszkałem tam przez dwa tygodnie w miesiącu, a gdy byłem w kraju, zacząłem flirtować z Polsko-Amerykańskim Funduszem Przedsiębiorczości. W Rosji było coraz gorzej, więc uznałem, że jak mam w obcym języku robić coś pod górkę, to lepiej we własnym i z sensem. Latem 1992 r. wylądowałem w funduszu.

I został pan na 20 lat.

Gdy amerykańska administracja tworzyła fundusz, zakładała, że jakaś część pieniędzy z programu pomocowego zostanie stracona, więc mieliśmy misję, by stracić nie za dużo. Gdy w 1999 r. oddawaliśmy pieniądze, okazało się, że jest znaczący zysk. Na to Kongres nie był przygotowany, musiał szybko zmienić ustawę, by przyjąć pieniądze z programu pomocowego, bo w historii USA to się nie zdarzyło. Mam satysfakcję, że udało mi się zaskoczyć nie tylko polską administrację, ale też rosyjską i amerykańską. Udzielaliśmy mikropożyczek, dofinansowaliśmy zakładane firmy. Częścią programu był program inwestycyjny. W grudniu 1990 r. dokonaliśmy pierwszej inwestycji kapitałowej funduszu w historii bloku wschodniego. W grudniu 1992 r. mieliśmy pierwszy komercyjny fundusz w Europie Środkowej. Z czysto politycznej inicjatywy narodził się komercyjny fundusz.

Pierwsza inwestycja?

Nie pamiętam. Ale to świadczy o tym, że w 10 moich najlepszych się nie znalazła. Taki los pionierów.

Poczuł się pan jak właściciel?

Wtedy nie, bo wchodziliśmy w mniejszościowe pakiety. Poczucie, że to nasze, pojawiło się w połowie lat 90., gdy kupiliśmy pakiety kontrolne w Stomilu Sanok czy Kętach. Po prywatyzacji Sanoka patrzyłem przez okno na hektary ziemi i myślałem: „co my z tym, kurna, zrobimy”. Ale w końcu się udało i był bardzo przyzwoity zwrot.

Kiedy usłyszał pan pierwszy raz o private equity?

Przeczytałem o tym w latach 80., gdy nazywało się LBO. Wydało mi się interesujące. Po doświadczeniach doradczych wiedziałem, że wokół stołu transakcyjnego najfajniej siedzieć po stronie nabywcy i to nie w roli doradcy. Przypadkiem zająłem to najciekawsze miejsce przy stoliku — Jan Krzysztof Bielecki zarekomendował mnie władzom Funduszu Przedsiębiorczości.

20 lat w Enterprise Investors. Headhunterzy na pewno dzwonili?

Ostatnio nie. Chyba poszła fama po mieście, że nie oddzwaniam.

Nie korciło odejście?

To bardzo fajna fucha. Ma tę zaletę, że inwestujemy w wiele spółek. Zamiast się przez całe życie zajmować się jedną, to: rano Deni Cler, wieczorem W.Kruk, po drodze Zelmer. Poza tym raz się spółkę kupuje, raz pracuje nad jej rozwojem, a raz sprzedaje. Trudno popaść w rutynę. Jest okazja pojeździć po firmach — to niezwykłe doświadczenie, wiele można się nauczyć. Od konsultantów w Zelmerze podpatrzyłem na przykład, że na 30. stronie planu restrukturyzacji było hasło: „Drukować instrukcję obsługi dwustronnie”. I dzięki temu oszczędzamy 75 tys. zł rocznie.

Pana najlepsza inwestycja?

Chyba LPP. Moja rola była przez Marka Piechockiego jasno zdefiniowana. Powiedział: „Mam w tej firmie około 1,5 tys. ludzi, którzy mówią mi, jaki jestem świetny, a ty masz potencjał bycia tym, który mówi nie. Więc mów”. Jedno z większych osiągnięć to przekonanie go, że trzeba otwierać sklepy na Wschodzie, a nie Zachodzie. Miło patrzeć, jak firma się rozwinęła. Sprzedaliśmy akcje po 930 zł i zarobiliśmy 4,5 raza tyle, ile zainwestowaliśmy, a ci, którzy od nas kupili, też zarobili, bo akcje są dziś warte około 3 tys. zł.

Największa porażka?

To start-up Decorador, sklep z wyposażeniem wnętrz, otwarty w centrum Warszawy w lokalu po Ikei, z ludźmi z branżową wiedzą, w segmencie, gdzie nie było konkurencji. Wszystko wskazywało, że musi się udać. Ale nie doceniliśmy czasu, pracy i nakładów, które trzeba ponieść, by wypromować markę. Wydawało się, że sprawdzona lokalizacja i przepływ klientów dadzą sukces. Nie doceniliśmy tego, że galerie handlowe odciągną ruch klientów od sklepów na ulicach i nie oszacowaliśmy spowolnienia gospodarczego lat 2001-02. Zanim wszystko zatrybiło, dokładaliśmy. Trzeba było zamknąć firmę i odpisać około 3 mln USD straty.

Nikt w Polsce nie ma dłuższego stażu w private equity. Czuje się pan guru?

Nie. Ale skończę gdzieś w jakimś muzeum, wypchany jako pierwszy Polak partner w funduszu private equity. To napawa dumą, ale to strasznie niebezpieczne uwierzyć, że się jest guru.

Branża się zmieniła?

Do 1995 r. byliśmy jednymi funduszem w Polsce — i komu to przeszkadzało? A poważnie: gdy tworzyliśmy drugi fundusz, zebraliśmy 100 mln USD, teraz zbieramy 650 mln EUR, konkurenci mają 1-1,5 mld EUR, a pojawiają się w Warszawie jeszcze więksi gracze. Na początku lat 90. nasza średnia inwestycja wynosiła 4,5 mln USD, teraz fundusze stały w kolejce po Pokomtel, który został sprzedany za 4,5 mld EUR.

A ludzie w branży?

Nikt już nie przychodzi tylko po Uniwersytecie Gdańskim. Płynne porozumiewanie się po angielsku też nie jest rewelacją. Teraz ludzie piszą prace magisterskie o Enterprise Investors, dlatego trochę się boję, bo to już niedaleko do tego muzeum.

Ma pan w branży więcej kolegów czy wrogów?

Nie wiem, ale na imprezach w okolicach baru wciąż jeszcze nie odchodzą na mój widok. W USA jak ktoś się dorobi, to często postanawia zrobić coś dla kraju i idzie do polityki.

Pana nie ciągnie?

Byłem rok w wojsku i rok w rządzie. Jak reszta z 38 mln Polaków będzie miała podobne saldo, mogę zacząć drugą rundę. &

Jacek Siwicki

Prezes Enterprise Investors, funduszu private equity. Pracuje w nim od 1992 r. Wcześniej był m.in. sekretarzem stanu w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych, odpowiedzialnym za prywatyzację kapitałową.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: GRZEGORZ NAWACKI

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Po godzinach / Kowboj w private equity