Kluczem do sukcesu w dystrybucji jest doskonalenie własnego łańcucha dostaw, który zapewnia przewagę na rynku.
Aby zdobyć pozycję lidera, dystrybutor, którego sprzedaż opiera się na logistyce, musi przede wszystkim zapewnić swojemu odbiorcy na tyle szybką, terminową i niezawodną dostawę możliwie szerokiej palety produktów, aby ten zamówił towar właśnie u niego.
— Z przeprowadzonych przez naszą firmę badań i analiz wynikało, że żaden z operatorów logistycznych nie był w stanie dotrzymywać narzuconych przez nas terminów dostarczania papieru do drukarni. Większość operatorów nie dostrzegała problemu w przesunięciu ich o godzinę, tymczasem w tej branży nawet kilkuminutowy poślizg jest bardzo istotny — opowiada Andrzej Tasarek, menedżer logistyki w firmie Antalis, zajmującej się dystrybucją papieru.
Rozczarowanie
Antalis miał też złe doświadczenia z obsługą tzw. serwisu próbkowego, w ramach którego klient może zamówić np. tylko dwa arkusze papieru, by sprawdzić, czy to właśnie to, czego potrzebuje.
— Nie byliśmy przygotowani do transportu tak małych ilości towaru, więc zleciliśmy to jednemu z dużych, znanych operatorów logistycznych, dzisiaj już z udziałami zachodnimi. Gwarantowano nam dostawy z terminowością na poziomie 96 proc. Rzeczywista skuteczność po ponad pół roku wyniosła 85 proc. Nasz operator robił po prostu oszczędności, czekając nawet do 5 dni z dostarczeniem przesyłki na odpowiednie wypełnienie swojego środka transportu — wyjaśnia Andrzej Tasarek.
Antalis postanowił więc scentralizować logistykę. Projekt powstawał trzy lata. Na przełomie 1999 i 2000 r. całe zapasy firmy przeniesiono do centralnego magazynu w podwarszawskim Błoniu. Dziś z tego centrum dystrybucyjnego towary są przewożone dużymi liniowcami do siedmiu platform przeładunkowych: w Gdańsku, Szczecinie, Toruniu, Poznaniu, Wrocławiu, Katowicach i Krakowie. Platformy prowadzone są przez lokalne firmy transportowe. Z liniowców towar trafia do mniejszych samochodów dystrybucyjnych i rozwożony jest zgodnie z trasami, opracowywanymi poprzedniego dnia wieczorem przez specjalistów ds. transportu pracujących w Błoniu.
— Klienci z Warszawy, Łodzi i okolic mogą być obsłużeni w dniu złożenia zamówienia, zaś do pozostałych towar dociera w dniu następnym. Obszary dostaw w obrębie każdego miasta obsługuje kilka firm transportowych — konkurencja umożliwia menedżerom firmy ścisłą kontrolę kosztów i jakości usług. Takie rozwiązanie okazało się dużo korzystniejsze od korzystania z usług operatorów logistycznych. Jest tańsze, bardziej elastyczne i dużo precyzyjniejsze. Cały system transportowy jest bowiem podporządkowany nam i przez nas kontrolowany. Dzięki systemowi komputerowemu cały ogólnokrajowy transport może być koordynowany przez trzy osoby z centrali. W rezultacie tylko 0,87 proc. dostaw jest spóźnionych, z czego połowa o mniej niż 2 godziny — zapewnia Andrzej Tasarek.
Dystrybutor operatorem
Antalis zdecydował, że pójdzie krok dalej i… zaproponował usługi dystrybucji firmom zewnętrznym.
— Jesteśmy nadal firmą, która dystrybuuje papier. Ale teraz możemy obsłużyć takiego klienta, do którego działalności pasuje to, co robimy w ramach naszego systemu logistycznego. Nie przewieziemy np. towarów mrożonych czy łatwopalnych. Dobór klienta poddany jest wnikliwej analizie — czy firma będzie w stanie wykonać dla niego tę usługę i w jakim procencie zakłóci to jej podstawową działalność. Projekt ma początkowo objąć tylko Polskę, ale docelowo — także środkową i wschodnią Europę — mówi Andrzej Tasarek.
Inną firmą, która z dystrybutora stała się operatorem, jest PGF Urtica. Przedsiębiorstwo to zaczynało jako hurtownia farmaceutyczna, dziś świadczy usługi logistyczne dla sektora farmaceutycznego.
Jednym z najważniejszych założeń projektu wdrożonego przez PGF Urtica było wykorzystanie już istniejącego, ogólnopolskiego systemu dystrybucji do rozpoczęcia świadczenia usług transportowych na rzecz firm działających na rynku farmaceutycznym.
Jednocześnie zdefiniowano dwa podstawowe cele tego projektu.
— Po pierwsze, bieżący cel operacyjny, polegający na maksymalnym wykorzystaniu potencjału transportowego, co miało poprawić wyniki spółki i doprowadzić do osiągnięcia dodatkowych przychodów z usług logistycznych bez ingerencji w koszty transportu. Drugi cel — strategiczny — polegał na umocnieniu pozycji spółki dzięki wejściu w łańcuch dostaw sprzedaży bezpośredniej. Projekt zaczął się rozwijać w 2004 r., kiedy firma stworzyła pełną ofertę obsługi logistycznej podmiotów działających na rynku szpitalnym i farmaceutycznym, a prowadzących bezpośrednią sprzedaż produktów, z pominięciem aptek i hurtowni — opowiada Piotr Król, prezes PGF Urtica.