Kultura też może być efektywna

Rozmowa z dr Pawłem Wnuczakiem z Katedry Finansów Akademii Leona Koźmińskiego i autorem książki „Controlling w instytucjach kultury”

„Puls Biznesu”: W strukturach samorządowych jest wiele jednostek, które wymagałyby usprawnienia. Pan jednak zdecydował się przyjrzeć instytucjom kultury. Dlaczego? Dr Paweł Wnuczak: Wynika to z tego, że przez pewien czas dużo współpracowałem z instytucjami kultury, głównie w zakresie pozyskiwania pieniędzy unijnych. Jedne funkcjonowały lepiej, inne gorzej. W żadnej z nich nie zauważyłem jednak systemów wspierających zarządzanie, a ponieważ zajmowałem się wdrażaniem kontrolingu w sektorze prywatnym, to uznałem, że w ośrodkach kultury również można zastosować rozwiązania, które od lat sprawdzają się w przedsiębiorstwach.

Zobacz więcej

TRUDNIEJ KONTROLOWAĆ: W firmie wiele rzeczy jest policzalnych, np. zyski i przychody, a w instytucjach kultury ocena powinna się koncentrować także na kwestiach pozafinansowych. Kontroling w takiej organizacji jest trudniejszy, bo tę misję trzeba jakoś zmierzyć — mówi dr Paweł Wnuczak z Akademii Leona Koźmińskiego. Fot. Marek Wiśniewski

Co wynika z pana obserwacji?

Są instytucje, w których menedżerowie są świadomi, że należy efektywnie zarządzać publicznymi pieniędzmi, a w innych zarządzający twierdzą, że skoro co roku dostają podobne kwoty, to nie ma powodu, by bardziej starać się efektywnie je wydawać. Cały czas pokutuje podejście, że skoro instytucja nie jest nastawiona na zysk, to nie trzeba dbać o sprawy finansowe, co nie do końca jest prawdą. Istnieje też pewnie problem systemowy. Kontroling w przedsiębiorstwach jest bardzo dobrze opisany, jest dużo literatury i danych. W przypadku takich narzędzi w instytucjach kultury tych opracowań jest znacznie mniej i dostęp do wiedzy jest trudniejszy. Warto jednak podkreślić, że instytucja kultury znacząco się różni od firmy, bowiem ma inne cele. Pierwszy to realizacja misji, a drugim jest zapewnienie płynności finansowej. Firmy bardziej agresywnie poszukują pieniędzy na rynku, instytucje kultury mogą to robić, ale to nie jest ich główny cel.

Według badań, które pan przeprowadził, 32 proc. instytucji tworzy budżet dla wszystkich działów organizacji, zadań i projektów, a 40 proc. tylko dla wybranych. To chyba całkiem niezły wynik.

Rzeczywiście to nie najgorszy wynik. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że nadal 28 proc. tworzy jeden budżet dla całej organizacji, przez co trudniej im analizować efektywność poszczególnych komórek i przedsięwzięć. Znakiem zapytania jest te 40 proc., które budżetuje wybrane działy i projekty, ponieważ równie dobrze może to dotyczyć prawie wszystkich lub niewielu elementów działalności instytucji. Najważniejsza jednak dla tych organizacji jest ocena, dlaczego akurat budżet nie został zrealizowany. Przyczyny te bada 68 proc., ale działania korygujące podejmuje już tylko 54 proc. badanych.

Ale taka organizacja może sobie dorobić i podreperować budżet, chociażby wynajmem sali na konferencje.

Oczywiście są takie możliwości, ale nie mogą być realizowane kosztem misji instytucji. Jeśli wynajmujemy salę, ale przez to nie odbędzie się kilka zapisanych w celach działań, to taka instytucja nie działa efektywnie. To było bardzo wyraźnie akcentowane w przypadku inwestycji realizowanych z pieniędzy unijnych. Kiedy powstawała instytucja finansowana z takich dotacji, to miała duże ograniczenia w działalności komercyjnej.

Jakie przeszkody napotyka menedżer, który chce efektywnie zarządzać instytucją kultury?

Problemów jest bardzo dużo. Pierwszy to chociażby świadomość, że instytucja musi być efektywnie zarządzana. Nawet jeśli menedżer zdaje sobie z tego sprawę, to musi przekonać do tego zespół. Ponadto w większości instytucji nie ma narzędzi do efektywnego zarządzania. Wynika to z tego, że trudno znaleźć te dostosowane do specyfiki instytucji kultury. Niewiele jest także przykładów najlepszych praktyk, do których organizacja mogłaby się porównać i dążyć. Nie znam żadnej firmy specjalizującej się we wdrażaniu systemów kontrolingu dla ośrodków kultury. Poza tym dostępne narzędzia dla takich instytucji nie są aż tak zaawansowane jak dla przedsiębiorstw, i pewnie nie będą. Problemem jest również sam pomiar efektów osiąganych przez instytucje kultury. W firmie wiele rzeczy jest policzalnych, np. zyski i przychody, a w instytucjach kultury ocena powinna koncentrować się także na kwestiach pozafinansowych. Kontroling w takiej organizacji jest trudniejszy, bo tę misję trzeba jakoś zmierzyć.

I jak ją zmierzyć?

Najpierw instytucja musi dokładnie określić swoje cele, czyli po co funkcjonuje. Może nie chodzi o zgromadzenie jak największej liczby odwiedzających, ale o zainteresowanie konkretnej grupy, np. dzieci, czy o powtarzalność wizyt. Być może analiza takich celów wymaga ankietowania odwiedzających. Jeśli celem jest przekazanie widzom pewnej wiedzy poprzez wystawy, to takie badanie powinno uwzględniać ankiety przed wizytą i po niej. Instytucja może sama opracować te cele i przekazać je do samorządu lub innego zarządzającego, który zweryfikuje te założenia. Kiedy ostateczne cele powstaną, należy je skwantyfikować. Przykładowo, jeśli zamierzamy zrobić imprezę i zakładamy, że celem jest przyciągnięcie tysiąca osób to później menedżerowie mogą być rozliczani z realizacji tych założeń. Częściowo to funkcjonuje, bo instytucjom stawia się cele, ale z ich pomiarem jest ciężko. Samo to, że zorganizowano wydarzenie, nic nie znaczy. Impreza się odbędzie, ale nie ma systemu pomiaru, który określiłby jej efektywność i jak to się ma względem misji ośrodka.

Zgodnie z pana badaniem dwa razy więcej instytucji sprawdza wzrost liczby odwiedzających czy pieniędzy od sponsorów niż satysfakcję obu grup. Z czego to wynika?

Zakłada się, że jeśli darczyńca płaci, to musi być usatysfakcjonowany. Może to wynika z nieświadomości. Myślę, że każdemu menedżerowi kultury zależy na sponsorach, ale nie każdy jest świadomy, że warto sprawdzić jego satysfakcję z wydatkowania tych pieniędzy. Akurat to jest bardzo prosty wskaźnik i myślę, że każda instytucja mogłaby badać zarówno satysfakcję odwiedzających, jak i darczyńców. Niezależnie jaka jest misja, klient przychodzi tam w jakimś celu.

Kto powinien być inicjatorem stworzenia systemu kontrolingu w instytucjach kultury: samorząd czy jednak organizacja?

Wydaje się, że najlepszym rozwiązaniem byłoby, gdyby ministerstwo kultury wprowadziło jakiś prosty system oceny. Przykład idzie z góry, a instytucje zarządzane przez resort kultury należą do najbardziej prestiżowych i jeśli zaczęłyby wdrażać takie rozwiązania, to także mniejsze ośrodki poszłyby w ich ślady. Oczywiście zmiany mogą inicjować zarówno samorządy, jak i menedżerowie instytucji, ale dopóki nie będzie narzucone odgórnie, to w jednym samorządzie będzie to działało, a w innym nie. Może minister finansów powinien opracować wytyczne, ale trzeba pamiętać o tym, że nie chodzi tylko o to, by kontrolować finanse, ale także o misję. To trudne, bo ten system musi być z jednej strony generalny, a z drugiej mieć mechanizmy, które pozwolą dopasować go do konkretnej instytucji.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rafał Fabisiak

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Samorządy / Kultura też może być efektywna