Oszczędzanie zazwyczaj nie idzie w parze z zachowaniem jakości. Jedną z prób pogodzenia tych dwóch elementów jest filozofia Lean Management (LM).
Zastosowanie tej metodologii pozwala skrócić cykle produkcyjne o 70 proc. i zredukować zapasy o 50 proc. Jednocześnie pozwala zwiększyć poziom serwisu klientów oraz zdolność produkcyjną o 50 proc. przy dotychczasowej powierzchni. Ponadto LM pozwala utrzymać lub nawet zwiększyć ilość wygenerowanych środków finansowych, podczas gdy liczba personelu, uczestniczącego bezpośrednio w produkcji, zmniejszy się o 10 proc., a liczba pracowników, biorących w produkcji pośredni udział, zmniejszy się nawet o połowę. Ostatnie badania prowadzone w USA wykazały, że już ponad 40 proc. firm stosuje Lean Management.
Toyota poniosła w latach 50. porażkę przy próbie eksportu samochodów do Stanów Zjednoczonych. W celu rozwiązania tego problemu, został wymyślony proces połączenia metod utrzymania wysokiej jakości z systemem planowania produkcji. Toyota Production System (TPS) połączył w sobie elementy Just-In -Time, Kanban i późniejszego TQM. Następnie z tego systemu rozwinął się LM.
— Najkrótsza definicja metodologii LM to podnoszenie jakości przez usprawnianie. W myśl tej filozofii, przedsiębiorca powinien tak uprościć procesy produkcji, aby generowały jak najniższe koszty i jednocześnie wiązały się z jak największą efektywnością — wyjaśnia Zbigniew Brzeziński, dyrektor zarządzający firmą doradczo-szkoleniową Extreme Management Solutions.
Nie ma mowy o LM w sytuacji, gdy obniża się koszty produkcji bez uwzględnienia jej jakości. Istotne jest więc, aby najpierw firma wypracowała pewne zasady zarządzania jakością. Dla jednych podmiotów dobrym rozwiązaniem będzie wdrożenie systemów ISO, dla innych — stworzenie własnych systemów zarządzania jakością (SZJ).
— Najważniejszym, ale nie jedynym elementem LM jest Total Quality Management, czyli zarządzanie przez jakość — twierdzi Zbigniew Brzeziński.
Najważniejsze założenia Lean Management to eliminacja marnotrawstwa, czyli każdej działalności, która absorbuje zasoby, pochłania czas i nie dodaje przy tym żadnej wartości produktom.
— Są to zbędne czynności, stanowiska, a nawet całe komórki organizacyjne, które stanowią raczej przeszkodę niż przynoszą korzyści organizacji — wyjaśnia Zbigniew Brzeziński.
Kaizen, czyli partycypacja pracowników w zarządzaniu, to kolejny, niezwykle istotny element LM, nawet jeśli w grę wchodzą drobne usprawnienia pracy. Bez spełnienia tego warunku, jak twierdzi Zbigniew Brzeziński, metodologia ta pozostanie tyko teorią.
— Do LM muszą być przede wszystkim przekonani członkowie zarządu. Następnie należy stopniowo przekazywać informacje o filozofii LM i przekonywać pracowników, nawet na najniższych szczeblach, do korzyści jakie daje zastosowanie tych zasad — sugeruje Zbigniew Brzeziński.
Firmy z polskim kapitałem skupiają się przede wszystkim na wdrażaniu ISO. O wiele bardziej zorientowane na usprawnianie organizacji są zachodnie przedsiębiorstwa, zwłaszcza amerykańskie i niemieckie. Zbigniew Brzeziński twierdzi jednak, że coraz więcej krajowych podmiotów interesuje się problematyką LM i zamierza ją wdrażać.
— Wierzę, że to zainteresowanie szybko zacznie przekładać się na konkretne działania i to nie tylko wśród przedsiębiorstw produkcyjnych, ale także usługowych. Oczywiście, w przypadku firm usługowych nie stosuje się wszystkich zasad LM, pomijając te związane z procesami produkcyjnymi. Ale, na przykład zaczątkiem LM jest samo zorganizowanie stanowiska pracy, dzięki któremu można eliminować straty czasu — wyjaśnia Zbigniew Brzeziński.