Czytasz dzięki

Lewiatan chce się wbić między dyskonty

opublikowano: 07-01-2020, 22:00

Sieć franczyzowa liczy na utrzymanie dwucyfrowego tempa wzrostu i dobicie do poziomu 20 mld zł przychodów

Portugalia, Niemcy, Francja, Wielka Brytania — to lista krajów, z których wywodzą się największe w Polsce sieci handlowe. Wśród sieci z krajowym kapitałem największe jest kontrolowane przez Tomasza Biernackiego Dino, którego przychody w ubiegłym roku wyniosły niespełna 6 mld zł wobec ponad 50 mld zł Biedronki. Polscy przedsiębiorcy często są jednak zrzeszeni w sieciach franczyzowych, które mają wysokie obroty. Najwyższe łączne przychody wśród takich franczyz ma Polska Sieć Handlowa Lewiatan. Działa za pośrednictwem centrali — spółki Lewiatan Holding — oraz 16 spółek regionalnych. Większościowym udziałowcem centrali oraz dziewięciu spółek regionalnych Lewiatana jest Eurocash, kontrolowany przez Portugalczyka Luisa Amarala. Sklepy pod szyldem Lewiatana — z małym wyjątkiem — należą jednak do polskich przedsiębiorców.

Wybierający się na emeryturę Wojciech Kruszewski kierował PSH
Lewiatan przez 15 lat. W tym czasie liczba sklepów w sieci się podwoiła, a ich
łączne obroty wzrosły czterokrotnie. Teraz stery w spółce przejmie Robert
Rękas.
Zobacz więcej

ZMIANA POKOLENIOWA:

Wybierający się na emeryturę Wojciech Kruszewski kierował PSH Lewiatan przez 15 lat. W tym czasie liczba sklepów w sieci się podwoiła, a ich łączne obroty wzrosły czterokrotnie. Teraz stery w spółce przejmie Robert Rękas. Fot. GK

— Zrzeszone w naszej sieci sklepy generują obroty rzędu 12,5 mld zł, co stawia Lewiatana na pierwszym miejscu wśród sieci franczyzowych i na trzeciej pozycji wśród działających w Polsce sieci handlowych. Naszym celem na najbliższe pięć lat jest awans na miejsce numer dwa i osiągnięcie 20 mld zł rocznego obrotu — mówi Wojciech Kruszewski, prezes PSH Lewiatan.

Zmiana rozmiaru

Pod szyldem Lewiatana funkcjonuje około 3,2 tys. sklepów w całym kraju, należącychdo prywatnych przedsiębiorców. To dwa razy więcej niż półtorej dekady temu. W tym czasie przychody wszystkich sklepów sieci zwiększyły się czterokrotnie.

— Dawniej sieć tworzyły głównie małe sklepy, teraz mamy ponad 455 supermarketów, ponad 1850 sklepów dużych, około 900 średnich i tylko 30 małych. Zasadniczo nie przyjmujemy już do Lewiatana sklepów o powierzchni sali sprzedaży mniejszej niż 150 m kw. Decyzję o akcesie nowej jednostki w każdym przypadku podejmuję osobiście, jeśli lokalizacja i inne czynniki to uzasadniają. Wynika to z przekonania, że obecnie sklep ogólnospożywczy musi spełniać coraz bardziej wysublimowane potrzeby zakupowe klientów — mówi Wojciech Kruszewski.

Większa powierzchnia sprzedaży jest potrzebna m.in. do tego, by w sklepie mogły pojawić się duże lady ze świeżymi wyrobami.

— Świeże mięso, wędliny czy sery odpowiadają za 20-25 proc. sprzedaży sklepu. Tak różnorodnej oferty towarów świeżych nie ma w dyskontach, sprzedających artykuły konfekcjonowane. Produkty świeże przyciągają klientów do naszych sklepów i stanowią przewagę konkurencyjną. Z drugiej zaś strony klienci muszą wiedzieć, że znajdą też w sklepie szeroki katalog podstawowych artykułów w cenach porównywalnych do dyskontowych, dlatego rozwijamy ofertę wysokiej jakości produktów marki własnej — mówi prezes Lewiatana.

Urozmaicone dostawy

Za około 40 proc. sprzedaży sklepów w sieci odpowiada asortyment, którego zakup od producentów i dostawców kontraktuje centrala Lewiatan Holding. Ponad 5 proc. obrotów stanowią produkty pod marką własną Lewiatana — od artykułów spożywczych, chemicznych, higienicznychi przemysłowych przez nabiał po alkohol. Około 20-30 proc. sprzedaży generują produkty od lokalnych dostawców, których zakup kontraktuje 16 spółek regionalnych Lewiatana, resztę asortymentu właściciele sklepów kupują samodzielnie.

— W ostatnich latach zwyczaje zakupowe Polaków bardzo się zmieniły. Do lamusa odszedł nawyk kupowania produktów na zapas i gromadzenia w zamrażarkach. Dziś coraz bardziej powszechny staje się trend zakupów convenience, blisko domu, od znanego producenta i sprzedawcy. Dlatego też staramy się bardzo umacniać pozycję „bliskiego” sklepu, będącego członkiem lokalnej społeczności i zaangażowanego na rzecz swoich klientów — mówi Wojciech Kruszewski.

Kieruje siecią od 15 lat. W II kw. 2020 r., po zakończeniu piątej kadencji na stanowisku prezesa, przejdzie na emeryturę, a na stanowisku zastąpi go związany z Lewiatanem od sześciu lat Robert Rękas, obecnie członek zarządu.

Zostawiam sieć w dobrych rękach. Niezła kondycja psychofizyczna pozwala mi jeszcze piastować tę zaszczytną funkcję, jednak poważną przeszkodę stanowi PESEL, i to on determinuje moją decyzję o zakończeniu kariery zawodowej — śmieje się Wojciech Kruszewski.

Karierę w handlu zaczynał jeszcze w PRL, kierując sklepami w ramach gminnych spółdzielni usługowo-handlowych. Po transformacji założył własny biznes.

— Uruchomiłem hurtownię, która była jednym z największych dystrybutorów słodyczy w kraju. W tamtym czasie szybko rosła presja zagranicznych sieci, co rodziło konieczność łączenia się krajowych przedsiębiorców. Współtworzyłem płocką firmę DLS [Dystrybucja Logistyka Serwis — red.], której byłem prezesem i dużym udziałowcem — opowiada szef Lewiatana.

W poprzedniej dekadzie DLS połączył się z białostocką firmą BOS, która potem współtworzyła giełdową Emperię. W 2011 r. Emperia sprzedała swoje spółki dystrybucyjne — w tym Lewiatan Holding — Eurocashowi w ramach wartej prawie 1,1 mld zł transakcji.

— Mamy inną formułę franczyzową niż rozwijające się w tym koncepcie zagraniczne sieci. Nasz model pozwala na bardzo duże dopasowanie do regionalnej specyfiki oraz oczekiwań klientów. Ponadto wspieramy właścicieli sklepów w kwestiach marketingowych, negocjujemy też w ich imieniu kontrakty z producentami. Nie wymagamy jednak realizowania wszystkich dostaw za naszym pośrednictwem, by franczyzobiorca miał możliwość zakupu towarów na warunkach komercyjnych — tłumaczy Wojciech Kruszewski.

Podkreśla też, że — w przeciwieństwie do innych systemów franczyzowych — w Lewiatanie nie ma kar umownych dla tych, którzy chcą wyjść z sieci, a franczyza jest otwarta i każdy właściciel sklepu może samodzielnie decydować o tym, jak rozwijać swój biznes.

— My pomagamy i dajemy narzędzia. Wypłacamy ponadto franczyzobiorcom pokaźne kwoty finansowe z tytułu realizacji wspólnej polityki handlowej, które w znaczący sposób pomagają zwiększyć rentowność prowadzonej działalności i zapewnić fundusze na inwestycje w rozwój. W najbliższym czasie zaproponujemy sklepom zrzeszonym w sieci nową platformę wymiany wiedzy oraz kolejne narzędzia wspierające rozwój biznesu — mówi Wojciech Kruszewski.

Sieciowe zmiany

Do ubiegłego roku Wojciech Kruszewski sam był właścicielem 26 sklepów działających pod szyldem Lewiatana. Sprzedał je jednak... Eurocashowi.

— Dzieci nie były zainteresowane sukcesją, osiągnęły sukces zawodowy w innych obszarach biznesowych. Jednocześnie pojawiało się wiele ofert kupna udziałów. Postanowiliśmy zatem dokonać wyboru kontrahenta z najlepszą ofertą, organizując profesjonalny, konkurencyjny proces. Uznałem, że najlepszym nabywcą pakietu udziałów w spółce będzie Eurocash. Kluczowy był jednak warunek działania sklepów pod marką Lewiatan — mówi Wojciech Kruszewski.

Tylko w tej dekadzie z rynku zniknęło kilka dużych sieci należących do polskich przedsiębiorców: Bomi, Alma czy MarcPol. Piotr i Paweł wkrótce zmieni szyld na Spar, Eko Holding trafił do funduszu, a potem do Eurocashu, Stokrotkę sprzedano Litwinom, a Polomarket rozpadł się na dwie sieci. Dlaczego polskim przedsiębiorcom tak słabo poszło w rywalizacji z zagranicznymi sieciami?

— Na początku brakowało przede wszystkim kapitału, którym bez ograniczeń dysponowałyzagraniczne sieci. Nie pomogło też rozdrobnienie i różne priorytety. Gdy budowałem DLS, stawiałem na inwestowanie w rozwój firmy i zwiększanie jej produktywności, podczas gdy niektórzy preferowali realizowanie szybkich zysków i inwestycję w dobra osobiste. Już 20 lat temu trzeba było organizować grupy zakupowe i łączyć się, aby przetrwać, a z tym wiązały się poważne problemy nie tylko organizacyjne i technologiczne, ale przede wszystkim bariery mentalne — mówi Wojciech Kruszewski.

Rywalizacja z dyskontami

Menedżer przewiduje, że w kolejnych latach na polskim rynku nadal będzie rosła przewaga sieci dyskontowych, która jeszcze umocni ich dominującą pozycję wobec producentów i dostawców.

— Dziś zarządy wielu producentów uzależniają się od sieci dyskontowych, stawiając na skokowy wzrost wolumenu sprzedaży, który gwarantują właśnie dyskonty. Zyski natomiast chcą czerpać ze współpracy z mniejszymi sieciami, oferując im te same towary w wyższych cenach. To jest strategia krótkowzroczna, bardzo niebezpieczna i nieodpowiedzialna — utrzymanie tego stanu grozi unicestwieniem wielu producentów i wyeliminowaniem z rynku sieci z szerszym asortymentem niż dyskontowy — mówi Wojciech Kruszewski.

Jest jednak przekonany, że przedsiębiorcy działający w ramach PSH Lewiatan będą w stanie skutecznie rywalizować z dyskontami.

— Wierzę, że nasz autorski koncept franczyzowy pozwoli nam utrzymać dwucyfrowe tempo wzrostu w najbliższych latach i jestem przekonany, że za pięć lat Lewiatan będzie drugą siecią w kraju pod względem obrotów, a hołdując zasadzie, że to sklepy są dla klientów, a nie klienci dla sklepów, wsłuchiwanie się w ich potrzeby będzie jeszcze ważniejsze niż dotychczas. Olga Tokarczuk pisała, że „Bóg stworzył człowieka z oczami z przodu, a nie z tyłu głowy, co znaczy, że człowiek ma się zajmować tym, co będzie, a nie tym co było” — i bardzo mi się ta myśl podoba — mówi prezes Lewiatana.

OKIEM EKSPERTA

Plan realny, ale…

MARIA ANDRZEJ FALIŃSKI, prezes stowarzyszenia Forum Dialogu Gospodarczego

Dojście przez Lewiatana do poziomu 20 mld zł obrotów jest jak najbardziej realne — to sklep, który jest dobrze sprofilowany, wpisuje się w lokalny rynek i może radzić sobie równie dobrze w okresie koniunktury, jak też w czasie dekoniunktury, gdy tracić mogą inne formaty handlowe prócz dyskontów. Jedyne zagrożenie widzę w politycznych restrykcjach czy też w „cepeliadzie ekonomicznej”, wymierzonej populistycznie w sieci handlowe. Słychać pomysły o zaostrzeniu ograniczenia handlu w niedziele, dodatkowym opodatkowaniu, rosną koszty pracy, a to wszystko może negatywnie odbić się na sieciach franczyzowych, które nie mają skoncentrowanego kapitału na rozwój, polegając na pieniądzach, którymi dysponują drobni przedsiębiorcy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcel Zatoński

Polecane