Marny twój los, gdy znikie boss

Czy idea firmy bez szefów nie jest sposobem na wyegzekwowanie od ludzi niewolniczego zaangażowania?

Wyobraźmy sobie firmę bez kierowników. Firmę, w której nie ma tych, którzy wydają polecenia, i tych, którzy je wykonują. Firmę bez hierarchii, stawiającą na samozarządzanie, partnerstwo i rozwój. Wyobraźmy sobie firmę, która niczego nam nie narzuca, ale pozwala przydzielać sobie role pasujące do naszych umiejętności i pasji. Wyobraźmy sobie, że między celem zespołu a ambicjami jednostki nie ma miejsca nawet na wciśnięcie szpilki. Wyobraźmy sobie, jak to wpływa na pracowników, jak nabierają mocy, wigoru, jak rosną im skrzydła. Wyobraźmy sobie… Utopia? Być może. Ale też eksperyment, który wprowadzają niektóre korporacje. Przykładem jest Zappos kierowany przez wizjonera Tony’ego Hsieha — internetowy sklep obuwniczy, który zajmuje czołowe miejsca w rankingach najbardziej pożądanych pracodawców w USA. Zawdzięcza to m.in. swojemu modelowi prowadzenia biznesu, zwanemu holakracją (od greckiego „holos” — całość). Choć w Europie — dzięki Frederickowi Laloux, autorowi książki „Pracować inaczej” — upowszechniło się określenie „turkusowa organizacja”. Polskie przedsiębiorstwa tkwią głęboko w feudalizmie — twierdzą socjolodzy. Folwarczny model przedsiębiorczości piętnuje Andrzej Blikle, który wykłada zarządzanie m.in. na Uczelni Łazarskiego i w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN. W ostatnich latach profesor realizuje swoją nową życiową misję — propagowanie organizacyjnego turkusu, który kulturze folwarku przeciwstawia demokrację, partnerstwo i skracanie dystansu.

Zobacz więcej

BEZ PRZESADY: Co innego pozbyć się złych szefów, a co innego w ogóle zrezygnować z przełożonych. Największe sukcesy osiągają firmy, których zarządy są elastyczne i które mają krótkie ścieżki decyzyjne — mówi Jakub Urbański, trener biznesu w Grupie Fundamenti. Fot. Marek Wiśniewski

Jak armia bez oficerów

Zamiast wpadać w euforię, wcielmy się w rolę adwokata diabła — zaatakujmy koncept Tony’ego Hsieha, Fredericka Laloux i Andrzeja Bliklego. Turkusowy model nie jest dla wszystkich — uważa Radosław Busiło, członek zarządu RR Security Safety. Jego zdaniem, bez hierarchii mogą się obyć tylko firmy, które zatrudniają od kilku do kilkunastu osób i zajmują się jednym lub paroma podobnymi przedsięwzięciami. Rozwiązanie to zaleca np. technologicznym start- -upom. W jego sektorze — ocenia — koncept się nie przyjmie.

— Branża ochroniarska znana jest z formalizmu, nadzoru, z turkusem jej nie do twarzy. Z dnia na dzień pracodawczy nie scedują na pracowników uprawnień i nie zrezygnują z kontroli. Dotyczy to też takich firm jak nasza, małych i średnich — argumentuje Radosław Busiło. W zarządzanie „bezszefowe” nie wierzy Jakub Urbański, trener biznesu w Grupie Fundamenti. Dlaczego? Ostatecznie decyzję i tak podejmuje lider, choćby nie miał formalnej władzy, oficjalnego tytułu i okazałego gabinetu.

— Bezkrólewie nie trwa długo. W zespole zawsze objawi się ktoś o silnej osobowości,charyzmie, lider, który przekona innych i postawi do pionu opornych — tłumaczy szkoleniowiec. Holakracja — dodaje — sprawdza się w małych grupach inżynieryjnych, artystycznych i projektowych, które wymagają wysokiego poziomu wiedzy i profesjonalnych kompetencji wykonawczych. W dużych firmach zawsze jest jakiś zarząd, np. właścicielski. On chce trzymać rękę na pulsie, wiedzieć wszystko o swoich usługach, wpływać na działalność przedsiębiorstwa.

— Pozostawić pracowników samym sobie? Nigdy. To jakby naczelne dowództwo wysłało na wojnę żołnierzy bez oficerów. Albo któryś z nich zostanie dowódcą i poprowadzi resztę do walki, albo wszyscy się rozpierzchną i wrócą do domów — obrazowo wyjaśnia Jakub Urbański.

Kolory ucisku

Rządy twardej ręki Frederick Laloux określa stylem czerwonym. Tak mogą działać uliczne gangi i mafie, a nie nowoczesne korporacje. Archaiczny jest również bursztyn, cechujący tradycyjne armie i kościoły. Atrakcyjność traci pomarańcz, właściwy dla korporacji ślepych na cokolwiek poza swoimi celami. Zieleń kojarzy się dobrze, ale głównie z organizacjami non profit. A co nie tak jest z turkusem?

— To kolor ludzi, którzy całkowicie podporządkowali swoje życie karierze i pracy. A co z przytłaczającą większością, która swoje pasje, namiętności lokuje poza firmą? — pyta przedstawiciel Grupy Fundamenti.

Radosław Busiło popiera niektóre założenia turkusowej organizacji.

— Delegowanie obowiązków, partnerstwo, liczenie się z opiniami ludzi, którzy nie pełnią kierowniczych funkcji — o tym menedżerowie często zapominają na co dzień. Potem się dziwią, że pracownicy nie identyfikują się z firmą, wpadają w zniechęcenie, nie chcą się angażować — mówi reprezentant RR Security Safety.

Jakub Urbański widzi to inaczej: korporacyjne gadki o większej swobodzie i demokratyzacji służą temu, by kontrolę zamienić na samokontrolę, nadzór zewnętrzny na wewnętrzny. Chodzi o to, by zatrudnieni motywowali i dyscyplinowali samych siebie. Wtedy zmniejszą się nakłady przedsiębiorstw na monitorowanie ich pracy, egzekwowanie nakazów i zakazów, nagradzanie za wyniki i postawę. Najpierw jednak trzeba przekonać ludzi, że firma jest najważniejsza i że swoją pracą zmieniają świat na lepsze.

— Ludzie mogą być połączeni pewną ideą i ją realizować, ale mają jeszcze rodziny, przyjaciół i swój prywatny świat, który nie zawsze przenika się ze wspólnotą zawodową — uświadamia Jakub Urbański.

Holakracja — ostrzega — to nowy sposób egzekwowania niewolniczego zaangażowania pracownika. Jeśli człowiekowi obieca się stanowisko marzeń, czyli bez szefa, jego morale wzrośnie — twierdzi Jakub Urbański.

Przypomina badania, według których 80 proc. osób odchodzi z pracy z powodu swojego bezpośredniego przełożonego. Ale czy to szczęście nie mieć nad sobą bossa?

— Jeżeli nikt nie będzie rozliczał pracownika z wykonanego zadania, może on przesuwać sobie granicę tego, co powinien zrobić. To nie znaczy, że będzie pracował za mało. Przeciwnie. Nie wiedząc, gdzie jest właściwa granica, dołoży sobie obowiązków. Tego właśnie oczekują korporacje, bredząc o odpowiedniej motywacji — uśmiecha się Jakub Urbański.

Gdy nadzorcą jest kolega

Manipulatorzy na stanowiskach kierowniczych ukrywają się pod przykrywką wspólnego zarządzania, kręgów jakości, autonomii, demokratyzacji i przejęcia kontroli nad pracą — ujawnia w książce „10 przykazań propagandy” Brian Anse Patrick. Używają wielu niewinnych nazw, by uśpić czujność zatrudnionych. Chodzi o to, by tradycyjny pionowy przepływ informacji (z góry na dół) zastąpić presją grupy i tzw. propagandą horyzontalną. W miejsce jednego kierownika pojawia się kilkunastu kolegów nadzorców, którzy nad ustalony zbiór reguł przedkładają zasadę „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”. Tym, którzy nie chcą się im podporządkować, zarzucają brak lojalności, solidarności, koleżeństwa. Liczebna przewaga sprawia, że nie mają najmniejszej szansy na obronę swojej niezależności, prywatności i praw. „W systemach góra — dół podwładny może odmówić szefowi wykonania jakiegoś zadania albo przyjąć wobec niego postawę pasywno- -agresywną. W przypadku grupy nie jest to już takie proste, ponieważ każdy członek zespołu wie, że pozostali liczą na niego” — pisze Brian Anse Patrick.

Prof. Andrzej Blikle zwraca uwagę, że turkusowa organizacja to rozwiązanie bardziej na jutro niż na dzisiaj. Oby jutro nie nadeszło zbyt szybko.

 

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Marny twój los, gdy znikie boss