Marząc — nie można iść za tłumem

„Puls Biznesu”: Zaczął pan od sprowadzania elektroniki z Chin. Potem stwierdził pan, że potrafi zrobić lepszy produkt, znalazł trzech wspólników i inwestorów, którzy w to uwierzyli, założył spółkę z chińskim partnerem, zbudował fabrykę i teraz nią pan zarządza. Obroty w trzy lata urosły dziesięciokrotnie. To taka historia od pucybuta do milionera, prawda? Może właśnie to spodobało się czytelnikom „PB”, którzy zagłosowali na pana w konkursie Przedsiębiorca Roku?

Mirosław Włodarczyk: To historia całego pokolenia. Gdy studiowaliśmy, w Polsce zachodziła transformacja, świat się zmieniał, wkraczał wolny rynek.

Tyle że nie każdy jedzie do Chin i stawia tam fabrykę. Jak Polak jest traktowany w Chinach?

— Jak każdy Europejczyk, czyli jako potencjalny kupiec. Słowo klucz to „krąg znajomych”. Nie można robić biznesu w Chinach bez odpowiednich znajomości, kontaktów, kolacji, a współpracę można nawiązać tylko przez polecenie. Trzeba na to poświęcić lata. Lubię grać w badmintona i spotykam się z partnerami biznesowymi na hali.

Czy spotyka pan w Shenzen wielu Polaków?

— Nie, nie ma innej polskiej firmy elektronicznej, która by produkowała w Chinach. Ale jest sporo firm z Niemiec czy Francji. Tylko to zwykle duże firmy ze sporym kapitałem. Stać je na to, by zrzucić desant, na przykład przysłać pięciu menedżerów z rodzinami, którzy zakładają fabrykę, rekrutują.

Dlaczego w ogóle porwał się pan na Chiny?

— Gdy na początku wieku sprowadzałem z Chin odtwarzacze mp3, zauważyłem, że nie są idealne. Bateria wystarczała na godzinę. Wystarczyło dać lepszą baterię, co tylko trochę podwyższało cenę, by funkcjonalność znacznie wzrosła. Wtedy poznałem Dariusza Kwiatkowskiego, dziś członka zarządu Vedii, a potem jeszcze dwie osoby. We czwórkę stwierdziliśmy, że warto stworzyć przedsiębiorstwo, które nie będzie tylko sprowadzać z Chin, ale otworzy firmę na miejscu, żeby kontrolować jakość, wzornictwo i logistykę. Założyliśmy spółkę [w podwarszawskim Piasecznie] weszliśmy na NewConnect, wyemitowaliśmy obligacje zamienne na akcje wartości 3 mln zł. Te 3 mln zł od razu zamieniliśmy na dolary. I wtedy kurs tąpnął i jedna trzecia pieniędzy wyparowała.

Co za pech!

Jak się czyta wywiady z prezesami wielkich firm, to mówią, że sukces odnieśli tylko dlatego, że ponieśli wiele porażek. Realizowaliśmy nasze plany mimo tej straty. Nie od razu myśleliśmy o fabryce. Okazało się jednak, że bez niej klienci, a mamy ich w Europie, Rosji i USA, nie traktowali nas poważnie. Uznawali, że jesteśmy jedną z tysięcy spółek handlowych. Dlatego zrobiliśmy kolejny duży krok: wyemitowaliśmy obligacje warte 4 mln zł i z chińskim partnerem, naszym dotychczasowym dostawcą, założyliśmy joint venture i rozpoczęliśmy produkcję. To był bardzo duży sukces, że udało nam się uzyskać finansowanie w formie obligacji. Byliśmy bardzo małą, ryzykowną firmą bez żadnych zabezpieczeń, ale CDM Pekao nam zaufał.

I trochę było przy tym nerwów.

— No tak, strasznie mi przykro, że tak wyszło. W 2013 r. był termin wykupu obligacji. Chcieliśmy je spłacić z kolejnej emisji. Wszystko było przygotowane, inwestorzy dogadani, czekaliśmy tylko na raport za 2012 r. Ale w tym czasie zmieniliśmy chińskiego audytora na bardziej renomowanego. Kiedy zbadał 2012 r., stwierdził, że musi zbadać jeszcze sprawozdanie z poprzedniego roku. Raport oddał z dwumiesięcznym poślizgiem. Musieliśmy szybko spłacać obligacje. Ponieważ chwilę przedtem na targach w Hongkongu zebraliśmy dużo zamówień, musieliśmy angażować własne pieniądze w produkcję, dlatego nie mogliśmy spłacić obligacji od razu. To były ciężkie trzy miesiące. Codziennie zastanawiałem się, jaką część kapitału przeznaczyć na produkcję, jaką na spłatę obligacji, a jaką na kary za opóźnienia w produkcji. Udało się wszystko pogodzić. Po dwóch latach od wzięcia pożyczki byliśmyw stanie ją spłacić, nie uszczuplając biznesu. Później byliśmy stawiani jako wzór. Komunikowaliśmy na rynku, co się dzieje, przedstawialiśmy plany i je realizowaliśmy. Dlatego przeszliśmy przez ten kryzys suchą nogą, a pracownicy CDM głosowali na mnie podobno w plebiscycie.

A czy produkcja elektroniki w Chinach nie jest trochę jak wożenie drzewa do lasu?

— Nie jesteśmy typowym chińskim producentem. Chińskie fabryki wszystkie robią to samo. Jak tablety, to 7-calowe. Dlatego zaczęliśmy od e-czytników. Żeby się odróżnić. Dopiero gdy zdobyliśmy klientów, przeszliśmy na tablety, ale 10-calowe. Teraz robimy też fablety, połączenie tabletu i smartfona. Samsung ze swoim Galaxy Note zrobił furorę. W metrze w Hongkongu co trzecia osoba ma ich fablet i coś na nim robi. My mamy już pierwsze zamówienia na nasze produkty. Rynek elektroniki użytkowej będzie rozwijał się nieprzerwanie przez najbliższe kilkadziesiąt lat. Chcemy szybko komercjalizować nowości, wykorzystywać umiejętność współpracy z firmami deweloperskimi w Chinach, błyskawicznie reagować.

Vedia produkuje dla innych. Nie marzy się wam własna marka?

— Nie wykluczamy tego. Najpierw trzeba jednak zbudować odpowiednią skalę, a potem uważnie obserwować rynek. Markę można wykreować w momencie, gdy pojawia się nowa kategoria produktu, tak powstała np. marka Garmin, która dziś wszystkim kojarzy się z nawigacją.

O jakiej skali pan myśli?

— Teraz realizujemy zamówienie od 1 tys. sztuk. Gdy zwiększymy produkcję i kapitał obrotowy, będziemy w stanie przyjmować zamówienia po 20 tys. sztuk i większe. Dziś wynajmujemy jedno piętro w hali, w której działa kilka firm. Możemy tu produkować, dopóki nie osiągniemy 100 mln zł sprzedaży. Chcemy zainwestować m.in. w samodzielną produkcję paneli dotykowych, dzięki czemu wzrośnie nasza marża. Potem pomyślimy o własnej nieruchomości w Chinach. Dużo firm rozwija się w ten sposób, i to do gigantycznej skali. Jest tu np. producent opiekaczy, który zatrudnia 20 tys. osób. My na razie mamy 200 pracowników. Przychody w ubiegłym roku wyniosły 60 mln zł, a trzy lata temu było to 6 mln zł. Jeśli uda się rosnąć w podobnym tempie, za 10 lat możemy dojść do miliarda złotych. Za każdym zakrętem jest nowa perspektywa. Ale dwa lata temu obiecywaliśmy 100 mln zł, zrealizowaliśmy to w 60 proc., więc teraz trochę się boję mówić, jaka będzie skala za 10 lat. Potencjał jest jednak ogromny. Na świecie sprzedaje się miliardy tabletów i smartfonów, my produkujemy rocznie pół miliona. Nie widzę barier.

Czego pan się najbardziej boi?

— Nie ma jednego zagrożenia, które spowodowałoby turbulencje w biznesie. Jest wiele rodzajów ryzyka, ale staramy się nimi zarządzać. Najbardziej boję się rzeczy nieprzewidzianych.