Nie jest dla mnie przyjemne, że wcześniej powstawały strony przyjaciół mBanku, a za moich czasów nabiciwmbank. Podejmowanie niepopularnych decyzji nie jest medialnie dobrze odbierane, ale taka jest rola menadżera – mówi szef detalu w BRE. Poniżej rozmowa z Jarosławem Mastalerzem.
„Puls Biznesu”: Minął przeszło rok od kiedy Pan jest odpowiedzialny za detal w BRE.
Jarosław Mastalerz: Za Multibankiem jestem trochę dłużej. Natomiast w mBanku, rzeczywiście, niespecjalnie miałem okazję pokazywać się do marca ubiegłego roku. Więc możemy przyjąć, że na koniec marca przypadła rocznica.
Był szampan?
Nie. Myślę, że w tym okresie wszyscy już przyzwyczaili się do mojej częstej obecności. Choć słyszę też tezy, że w ciągu tego roku nie za wiele się wydarzyło w mBanku. Pozwolę sobie polemizować z tym stwierdzeniem. Jako jeden z niewielu detali na rynku przynieśliśmy zysk w I kwartale tego roku, osiągnęliśmy doskonały wyniki wskaźnika C/I (cost to incom, koszty/dochody), a w czerwcu liczba klientów detalu BRE Banku przekroczyła 3 miliony. Gdyby nie kryzys, który zbiegł się z moim nadejściem wyniki mogłyby by być jeszcze lepsze.
Jak mocno kryzys zachwiał platformą internetową jaką jest mBank?
Nie tyle platformą, co całym biznesem. Właśnie mBankiem w szczególności. MultiBank, kiedy przyszedł kryzys, był na niego przygotowany. Nie dlatego, że ja, czy ktoś inny kryzys przewidział, tylko dlatego, że wcześniej trochę inaczej ułożyliśmy biznes zmieniając model. W mBanku był to model myślenia wolumenowego i stawiania na szybki wzrost liczby klientów, kart, kredytów itd. Wdrażaliśmy też wiele nowości, które nie zawsze przynosiły klientom realną korzyść. Prowadziliśmy też duże, przydatne projekty, za którymi szedł zysk.
I nagle przyszedł kryzys. Wtedy okazało się, ze zysk budowany głównie na sprzedaży kredytów we frankach szwajcarskich nagle zniknął. Nasza struktura przychodowa przed kryzysem była oparta w 40 procentach na hipotekach we franku, a ich sprzedaż spadła do jednej dziesiątej wolumenu sprzed kryzysu. Teraz udzielamy kredytów za 35 mln franków miesięcznie, a w najlepszym okresie to było 350 mln CHF. Gross tego przychodu zniknęło. A biorąc pod uwagę, że u nas wskaźnik cost to income (C/I) wynosił 60 proc. to te pozostałe przychody pozwoliły nam mniej więcej pokryć koszty.
Dlatego nie odpuściliście starych mPlanów?
Ja wiem, że istnieje poczucie, że nasza struktura przychodowa w dużej mierze opierała się na przychodach ze starego portfela, ale za chwilę postaram się wyjaśnić, że fakty są inne.
Skąd tak wysokie C/I w detalu BRE?
Jeśli weźmiemy polski mBank to mielibyśmy 41 proc. Z Czechami i Słowacją to jest 60 proc. W momencie, gdy uderzył nas kryzys to mieliśmy zerowy przychód, bo to co mBank zarabiał za granicą wydawał na pozyskiwanie klientów. Czechy i Słowacja nie dokładały się do wspólnego mianownika BRE, ale dorzuciły się i robią to nadal do licznika. Pamiętajmy, że start-up mBanku za południową granicą nie był tak skromny, jak w momencie powstawania banku w Polsce, gdy zaczynał w niepozornym budynku w Łodzi. Budynek Mandarynki to nie był szczyt luksusu. mBank przeniósł się do biurowca Centrum Biznesu, gdy był już dużym bankiem. W Czechach i na Słowacji startowaliśmy z innego poziomu. Przenieśliśmy tam obecny standard mBanku. Oraz model biznesu, czyli sprzedaż opartą na franku.
Podobnie było w MultiBanku.
Kiedy przyszedłem do Multi we wrześniu 2007 r. to zwróciłem uwagę na zbyt duże uzależnienie od franka szwajcarskiego. Nie spodziewałem się wtedy, że frank za jakiś czas zniknie z rynku, ale wiedziałem, że na świecie nie ma takiego produktu. Wcześniej czy później musimy przebudować nasz model. Jeśli popatrzymy na 2008 r. to w MultiBanku poziom uzależnienia od franków spadł z 60 do 50 proc., a w mBanku wzrósł z 35 do prawie 40 proc. Myśmy hamowali biznes, a w mBanku on się rozwijał.
Hipoteka nie jest jednak jedynym źródłem przychodów.
Dziś naszym core’owym produktem są rachunki. Zarabiamy na transakcyjności e-konta.
Atrakcyjność rachunków spadła, bo chociaż są darmowe, to jednak nie dają ani procenta zarobku. Czy nie wzięcie udziału w wojnie było rozwiązaniem trafionym?
Zadaliśmy sobie pytanie: czy bierzemy udział w walce o depozyty i czemu miałoby to służyć. Chcemy rosnąć proporcjonalnie w kredytach i depozytach. Taki jest nasz model. W pewnych produktach rzeczywiście znajdujemy się poniżej rynku, ale wybrane oferty dają mniej więcej tyle samo lub są lekko poniżej tego co dają najagresywniejsi gracze. Mamy produkty promocyjne, gdzie wychodzimy ponad stawkę WIBOR. Ale ciężko znaleźć u nas produkt, gdzie oferowalibyśmy WIBOR plus 2-3 proc. Dane pokazują, że aktualnie nasze depozyty rosną, a my nie jesteśmy w takiej sytuacji jak część konkurencji, która przyparta do muru pozyskuje kapitał de facto do niego dopłacając.
Ale czy w ostatecznym rozrachunku wam się to opłaci. Część banków potrzebuje płynności, ale niektóre prowadzą agresywną akcję kredytową. I dlatego wojna wciąż trwa. Czy nie popełniliście błędu odstępując od wojny depozytowej, zakładając, że ona wygaśnie, a wy zachowacie dobry wynik i depozyty? Wasz ruch z połowy czerwca, gdy podnieśliście oprocentowanie niektórych lokat, świadczy o tym, że wracacie do gry?
Nasza strategia jest odmienna od polityki tych graczy, którzy płacą więcej. I ona przynosi efekty - klienci od nas nie odchodzą. Nasz klient to osoba, która decyduj się na przelewanie pieniędzy do naszego banku, ma kartę i robi nią transakcje. Jeżeli uzna, że chwilowo nasza oferta inwestycyjna jest mniej atrakcyjna niż na rynku, to my się na to godzimy. Funkcjonalnie konkurencja nie jest w stanie nam dziś zagrozić, a my pozostajemy dla Klientów głównym bankiem. Klient może na jakiś czas wycofać część pieniędzy i zainwestować w akcje, obligacje…
… lub na depozyt w Getinie.
To prawda. Wybór jest duży. My nie wdrożymy na stałe nierentownych ofert. Dopuszczamy sytuację, gdy nasza oferta nie jest absolutnie najlepsza. Staramy się mieć najwyższą funkcjonalność, najlepszą z naszego punktu widzenia, i rynkowe stawki lokat. W niektórych propozycjach depozytowych jesteśmy w ścisłej czołówce.
Klienci nie odpłynęli, ale czy zostały ich pieniądze?
Od marca mamy pozytywne przepływy z bankami. W marcu napłynęło 300 mln zł ekstra, które klienci przenieśli z innych banków i wypłacili z bankomatów. Być może to efekt wiosennych wydatków na remonty lub święta? W kwietniu zapłacili podatki – 450 mln zł poszło jednorazowo do urzędów skarbowych. W maju z kolei byliśmy 550 mln zł in plus. A nie jest efekt jakiejś specjalnej kampanii. Wprowadziliśmy produkty po cenie rynkowej i kilka specjalnie wycenionych pod kampanie kredytowe. One się sprzedają, a klienci zostają, bo uważają, że jest to oferta nie gorsza niż u konkurencji. My natomiast jesteśmy w stanie rozwijać akcję kredytową, pożyczając, z wyłączeniem franka, około 100-150 mln zł miesięcznie.
A dlaczego nie chcecie rozwinąć szerszej akcji kredytowej, tylko organizuje akwizycję depozytów pod konkretne akcje kredytowe?
Ograniczenia nie wynikają z płynności, ale kapitałów. Baza kapitałowa kurczy się. U nas i w całej branży. Są banki, które mają za dużo pieniędzy, czy możliwości pociągnięcia finansowania, jak np. my. Moglibyśmy ściągnąć płynność z rynku, ale naszym ograniczeniem jest współczynnik wypłacalności. To nie jest tak, ze nie możemy dać dobrej oferty depozytowej, ale nie mamy co z nimi zrobić.
W związku z tym, że obecnie jedynym dostępnym sposobem budowania bazy kapitałowej jest zatrzymywanie zysków, jaka jest rentowność detalu BRE?
Przeprowadziliśmy bardzo restrykcyjny program oszczędności kosztowych.
Byliśmy kiedyś bankiem, który nieustannie rósł. Musieliśmy zrewidować tę
politykę. Wycięliśmy projekty, które jednoznacznie nie broniły swojej
przydatności, a generowały koszty. Zostawiliśmy mLab. Teraz pracujemy nad
pięcioma funkcjonalności, które są kluczowe dla klienta. Dawniej mieliśmy ich
setki. Tylko, że teraz musieliśmy sobie powiedzieć tak: albo wprowadzamy płatne
konto, albo tniemy wydatki. Dwa miesiące pracowaliśmy nad możliwymi
rozwiązaniami i uznaliśmy, że fundamentem jest to, że jesteśmy bankiem darmowym,
z bezpłatnym prowadzeniem konta i przelewami. Nowości, które się pojawiają,
a jest ich w ostatnim czasie wiele przynoszą Klientom realne korzyści.
Czyli nie będzie płatnego mBanku?
Jestem wprawdzie tylko jednym z członków zarządu, ale tak dopóki ja tu jestem zrobię wszystko aby mBank był bezpłatny.
Prezes Mariusz Grendowicz powiedział, że brak opłat jest wpisany w kod DNA mBanku więc rozumiem, że to jest stanowisko zarządu BRE.
Wielokrotnie rozmawialiśmy z prezesem Grendowiczem na ten temat i jesteśmy absolutnie zgodni, że od pewnych fundamentów się nie oderwiemy. Dla mnie ważniejsza jest konkretna wartość dla klienta niż 150 innowacyjnych pomysłów, których, moim zdaniem, klienci czasami nawet nie zauważają. Dlatego w mLabie zostało kilka projektów, które będziemy rozwijać. Chcemy być najlepsi jeśli chodzi o funkcjonalność, ale tylko tę przydatną. Wyhamowaliśmy mniej istotne przedsięwzięcia i przykręciliśmy śrubę w projektach czeskim i słowackim.
Co się zmieniło w Czechach i na Słowacji?
Tam było podobnie jak w Polsce: wszystko za darmo, a model cenowy był jeszcze bardziej agresywny niż polski. A oczekiwane zyski z hipotek w skutek kryzysu nie przyszły. Dlatego zmniejszyliśmy wydatki na marketing, przyhamowaliśmy też rozbudowę infrastruktury. Nie ma już projektu gigantycznego wzrostu. Gdybym za południową granicą trzymał to co było przez kryzysem to musiałbym znaleźć w kieszeniach klientów dobrych kilka milionów złotych miesięcznie na finansowanie Czech i Słowacji. Tego właśnie chcemy uniknąć.
Czyli termin break event point, przewidziany na 2012 r. jest nieaktualny?
Wręcz odwrotnie. Tniemy wydatki, ale poprawimy efektywność. Ponieważ plan przychodów oparty na hipotekach upadł, dlatego zdywersyfikowaliśmy model. Dzięki temu ten cel jest bardziej osiągalny. Poprzedni byłby osiągalny, gdyby wsparcie silnego kapitałowego i finansowego sponsora czyli Commerzbanku nie uległo zmianie. Teraz uważam, że tak przebudowaliśmy model, że jesteśmy w stanie osiągnąć sensowne wyniki. Być może nie na zakładaną kiedyś skalę z rozwiniętym sztandarem, na którym wypisano 10 proc. rynku. 2-3 efektywne procenty udziału mogą dać satysfakcjonujące wyniki.
Kiedy więc inwestycja zacznie się zwracać?
Nie zmieniliśmy parametrów, ale skalę. Dzisiaj na Czechy i Słowację wydajemy dużo mniej niż rok temu. To się być może przekłada się na tempo rozwoju, ale nie mamy sponsora na franka. Zresztą już ruchy, które wykonaliśmy kosztowały nas dużo negatywnych emocji klientów.
W Czechach czy w Polsce?
W Polsce. Bo wiele projektów w Polsce zostało zrzuconych, gdyż priorytetem były Czechy u Słowacja.
Myślałem, że mówi Pan o starych mPlanach.
Chciałbym coś wyjaśnić. To nie jest tak, że my zarabiamy na starym portfelu. Problem z nim polega na tym, że nie mogliśmy sobie pozwolić na to, żeby mieć duży portfel z ujemną wartością. Ja rozumiem kredytobiorców, prasę, która nie wnika dlaczego klient płaci więcej, ale że płaci więcej. Nikogo nie obchodzi, że ja mam takie, a nie inne koszty pozyskiwania finansowania. Koszty finansowania wzrosły drastycznie i de facto spełnienie oczekiwań Klientów oznaczałoby dotowanie ich kredytów. To musiałoby się przełożyć na ceny dla wszystkich pozostałych Klientów. Jeżeli chcemy utrzymać model taniego banku elektronicznego z kontem za 0 zł, to nie możemy robić ruchów wbrew zasadom rynku.
W porządku, ale to tłumaczenie nie trafia do kredytobiorców. Czy nie można było dać im po prostu oferty takiej, jaka była w nowym portfelu?
Wtedy musielibyśmy im dać ofertę za 100 bipsów, pożyczając pieniądze za 200 bipsów, czyli do każdego klienta musielibyśmy dopłacić 100 proc..
To dajcie 200 bipsów, a wy proponowaliście 3,5 proc. marży.
Dawaliśmy różne propozycje. Klienci, którzy są z nami długo, mają u nas
rachunki, robią z nami transakcje dostali oferty rzędu dwustukilkudziesięciu
bipsów. Ale jeśli tylko dlatego, że ktoś na nas wywierał nacisk psychiczny, a
jedyne co u nas miał to kredyt, a pensja idzie gdzie indziej, tam nie
zdecydowaliśmy się na tak duży ruch.
W przypadku mPlanów powiedzieliśmy, że
możemy zejść do niskiej rentowności portfela, ale nie możemy do klientów
dopłacać, w każdym razie nie do wszystkich. Jeśli Klient poza hipoteką nie ma z
nami relacji, to musimy zostawić sobie wyższą marżę, chociażby na dodatkowe
ryzyko i koszty administrowania. Ja nie mówię wcale o zyskach. Wiem, że to nie
jest argument dla części tych osób, ale uważam, że jest to jest uczciwe
postawienie sprawy. O finansowej stronie problemu mówi się niewiele, więcej o
skutkach i to tych po stronie Klientów. Rozumiem i szanuję osoby, które nie
zgadzają się z naszym stanowiskiem. Doceniam to, w jaki sposób Klienci się
zorganizowali. To świadczy, że społeczność budowana wokół naszych banków
detalicznych nie marketingowy slogan tylko fakty. Dziś za tę otwartość zbieramy
baty, ale wierzę, że z czasem znów będzie to naszą siłą. Dalej uważam, że
interakcja z Klientami i rozmowa również na trudne tematy to najlepszy sposób na
uczciwe prowadzenie biznesu.
A podwyżki opłat, które wprowadzacie?
Nie podnosimy cen masowo cen. Na pewno nie tak jak konkurencja. Nie działamy w próżni tylko w takim samym otoczeniu rynkowym. Mimo wszystko w dalszym ciągu za znaczną część usług mBanku i MultiBanku może Pan nie płacić, jeśli Pan z nich korzysta. Zawsze zostawiamy klientowi możliwość wyboru rozwiązania bezkosztowego. Obecnie opłata za wysłanie listy haseł jednorazowych wynosi 5 zł. Ale proponujemy klientowi – skorzystaj z haseł smsowych wtedy nie zapłacisz nic. I żeby była jasność: to 5 zł to nie jest zysk banku. Tyle wynoszą koszty przesyłki. Jeśli więc bank odnosi jakąś korzyść, to właśnie obniżając koszty korespondencji. W tym kierunku idą nasze działania: ciąć niepotrzebne wydatki.
A słynny limit kredytowy w rachunku, za który trzeba zapłacić?
Dotyczy to tylko firm. Musieliśmy dopasować ofertę kredytową do tego, co oferuje rynek i do ograniczeń kapitałowych. Bo limit kredytowy ciągnie kapitał. Jeśli ja daję panu 100 to na 20 muszę mieć rezerwę. Powiedzieliśmy klientom: płacisz jeśli wykorzystujesz mniej niż połowę limitu. Jeśli ci to nie odpowiada, to możesz zmniejszyć limit. To jest dokładnie jak z smsmami. My na tym nie zarabiamy.
mBank ostatnio ciągle się z czegoś tłumaczy.
Ja wiem, że wchodząc częściowo w buty prezesa Lachowskiego dostałem nie łatwe zadanie, tym bardziej, że stało się to wraz z rozpoczęciem kryzysu i kurczeniem się budżetów. W efekcie, to mnie przypadło odgrywanie roli czarnego charakteru. Z drugiej strony jestem dumny z tego jak detal wygląda dziś pod względem wyników na tle rynku i atrakcyjności oferty w świetle burzy w światowej gospodarce. Nie ukrywam, że nie jest dla mnie przyjemne, że wcześniej powstawały strony przyjaciół mBanku, a za moich czasów powstała strona osób niezadowolonych z decyzji w kontekście kredytów hipotecznych. Podejmowanie niepopularnych decyzji nie jest medialnie dobrze odbierane, ale taka jest rola menadżera. Musieliśmy osiągnąć pewną masę krytyczną, która pozwala nam się stabilnie rozwijać. I to się udało. Współczynnik koszty/dochody, jeden z najniższych na rynku, jest na takim poziomie, że jeżeli sytuacja rynkowa nie pogorszy się, to nie będziemy podnosić opłat. Zapytam natomiast kto będzie musiał podnosić ceny? Proszę zobaczyć jaki jest współczynnik C/I u konkurentów. Dodam tylko, że po stronie przychodowej wcale nie wyglądają lepiej niż MultiBank i mBank. A koszty mają duże. Spodziewamy się, że na rynku wystąpią dwa trendy – utrzymanie cen i podwyżki. Nasza oferta będzie podwójnie atrakcyjna, bo konkurencyjne oferty będą musiały się pogarszać. Inne banki siedzą na wielkich sieciach placówek, których nie wytną w ciągu paru miesięcy. One są w sytuacji kosztowej w jakiej my byliśmy parę miesięcy temu. Albo będą cieli, albo pójdą w cenę. My liczmy, że czas cięć u nas się skończył. Ponieśliśmy koszty wizerunkowe, ale jestem przekonany, że teraz będziemy wysyłać coraz więcej dobrych wiadomości,. Zasób złych już się wyczerpał.
Ok., mamy objaśnioną jedną część równania: koszty. Porozmawiajmy teraz o drugiej – przychodach. Skoro frank się posypał to skąd przychody. Jaki jest teraz pomysł na biznes?
Nie chcemy już patrzeć tylko na same wolumeny., ale na to ilu klientów chce nas traktować jako bank pierwszego wyboru, gdzie przelewa pensję, ma kartę i inne produkty. Uważamy, że, szczególnie w obecnych warunkach, nasza oferta jest bardzo atrakcyjna, bo jesteśmy za darmo - w mBanku w standardzie, a w MultiBanku za aktywność. Jeżeli klienci korzystają z rachunku i zasilają go pensją dostają zwrot opłaty. W ten sposób klienci detalu BRE Banku nie tylko mogą nie odczuć podwyżek, ale nawet płacić mniej niż dotychczas. To nasza strategia, w moim przekonaniu bardzo uczciwa. Bank musi zarabiać, ale nie musi obciążać kieszeni klientów. To może być prosta transakcja wiązana. Wprowadzimy szereg innowacji, które sprawią, że zarówno konto dla osób indywidualnych jak i firm będzie uważane za najbardziej funkcjonalne na rynku.
Czyli konkretnie co?
Część rozwiązań już jest wdrożona. Trzeba nadmienić, że od kiedy rozwinęliśmy sztandar ekspansji międzynarodowej, przez półtora roku nie wdrażaliśmy w Polsce zbyt wielu pomysłów. Punkt koncentracji leżał u południowych sąsiadów. Potem trzeba było dokonać konwersji z korony na euro na Słowacji, bo nie mogliśmy zaczekać rok z wejściem na ten rynek, żeby już przyjąć w euro. Ten etap zamknęliśmy. Teraz czas na powrót do rozwijania funkcjonalności w Polsce. W MultiBanku i mBanku mięliśmy ostatnio dwie duże aktualizacje systemów. Banki wdrożyły rozwiązania przydatne osobom fizycznym i przedsiębiorcom: między innymi podwójny podpis, koszyki płatności, możliwość ponownego zlecania operacji etc. To już są pełne funkcjonalności jakie inne banki dają i pobierają za nie opłaty. Wkrótce w MultiBanku wprowadzamy kartę kredytową dla firm. .
Kiedy pojawi się karta?
Na początku lipca. Pracujemy też nad wdrożeniem kart bezstykowych.
Kiedy?
W najbliższych miesiącach. Na jesieni.
Kiedy MultiBank udostępni kasy klientom mBanku?
Pracujemy nad tym i z całą pewnością stanie się to niedługo. Póki co w ramach obsługi kasowej w MultiBanku będziemy współpracować z klientami korporacyjnymi BRE. Od niedawna klienci obydwu marek detalicznych mogą korzystać z większości wpłatomatów MultiBank i mBanku. Stawiamy na synergię w Grupie BRE stąd wspólne oferty z BRE Leasingiem czy BRE Ubezpieczeniami.. Wcześniej MultiBank i mBank działały dwutorowo. Każdy osobno pracował nad nowymi rozwiązaniami. Teraz ściśle współpracują, co zmniejsza koszty i podnosi efektywność. Dużą rzeczą, o którą musimy zawalczyć jest mbanking. To jest nasze absolutne idee fix. Jesteśmy w trybie analitycznym, jakie funkcjonalności mBanku możemy przenieść na komórkę. Na razie je testujemy.
Na czym będą polegać wasze przewagi nad innymi? Mbanking działa już w kilku bankach.
Ale jak na razie nigdzie ta usługa nie przyjęła się w masowej skali. U nas to będzie produkt nie tylko dostępny, ale powszechnie wykorzystywany. Na konkrety trzeba zaczekać do pierwszego kwartału przyszłego roku.
A kiedy powstanie spółka, platforma kredytowa, która będzie oferowała produkty również innych banków?
Pomysł wziął się stąd, że kryzys bardzo silnie dotknął agentów kredytowych, którzy mocno odczuli spadek sprzedaży hipotek i gotówki. Starliśmy się jakoś im pomóc, ale rynek jest jaki jest i chociaż skierowaliśmy cały wolumen sprzedaży na agentów to niewiele to pomogło. Powiedzieliśmy sobie, że jedyne co możemy zrobić to uwolnić ich od ekskluzywności i pozwolić im sprzedawać cudze produkty. Ale to nie jest takie proste. Żaden bank nie przyjmie pojedynczego człowieka. Dlatego uznaliśmy, że stworzymy brokera, bo nam będzie łatwiej negocjować warunki. Powiedzieliśmy bankom: mamy bardzo dobrą jakościowo grupę ludzi, duże doświadczenie, że będziemy kontrolować jakość, więc przemyślcie dobrze, czy taki kanał dystrybucji nie jest sensowny. Dodam, że gross banków pracuje z sieciami zewnętrznymi.
Czy broker zacznie działać w tym roku?
Pracujemy nad tym. Jesteśmy na dobrym etapie przygotowań. To jest projekt, któremu poświęcamy bardzo dużo uwagi. My naprawdę chcemy pomóc tym ludziom. To będzie broker budowany na naszej infrastrukturze, na naszych kioskach z udziałem naszych produktów.
Rozmawiał: Eugeniusz Twaróg