Menedżerów często nie ma kto przytulić

Dorota Czerwińska
opublikowano: 09-03-2007, 00:00

Coach zachęca do eksperymentowania, próbowania różnych rozwiązań i wybierania tego, które najbardziej menedżerowi odpowiada.

Coach zachęca — mówi Paweł Sopkowski

Coach zachęca do eksperymentowania, próbowania różnych rozwiązań i wybierania tego, które najbardziej menedżerowi odpowiada.

„PB”: Coraz więcej firm szkoleniowych ma w ofercie coaching. Przedsiębiorstwa chętnie kupują tę usługę. Dlaczego?

Paweł Sopkowski, założyciel i partner zarządzający Akademii Coachingu — Coaching Center: Coaching ciągle jest na polskim rynku nowością. Jak każda nowość budzi zatem duże zainteresowanie. Pytanie tylko, czy to, co oferują niektóre firmy szkoleniowe, na pewno jest coachingiem?

A nie jest?

Czasami klient pyta o coa- ching, a szkoleniowiec myśli: „to coś między umiejętnościami menedżerskimi a przywództwem — przeczytam książkę i będę się tym zajmował”. Skutek jest taki, że coa- ching często myli się z mentoringiem czy szkoleniami indywidualnymi. A powinni robić go ludzie, którzy przeszli szkolenia i mają certyfikaty odpowiednich instytucji. Coach, czyli trener, nie udziela menedżerowi, z którym pracuje, rad, tylko zadaje mu pytania i dzieli się swoimi obserwacjami. Wzbogaca jego myślenie pytaniami. Nie przekonuje do jakiegoś rozwiązania — to menedżer musi zdecydować, co zrobi ze swoim problemem.

Menedżer mówi, że chciałby być lepszym szefem. Co robi coach?

Pyta, co to dla tego człowieka oznacza, co, jego zdaniem, powinien zrobić, żeby zostać bardzo dobrym menedżerem. Niezrozumienie coachingu polega na tym, że menedżerowie oczekują gotowych rozwiązań, myślą, że coach powie im, co mają robić.

Czym się różni coaching od szkolenia z zarządzania czy doradztwa?

Kto zamierza skorzystać z coachingu, musi chcieć w życiu zawodowym lub prywatnym coś rozwinąć, wprowadzić na inny poziom. Nie chodzi o rozwiązanie problemu, ale o wykonanie ruchu, spowodowanie zmiany. Pracuję z dyrektorem generalnym, który chce wyjechać na dwa tygodnie na urlop, ale boi się, co zastanie w firmie po powrocie. Gdybym był szkoleniowcem, starałbym się doskonalić jego kompetencje przywódcze czy umiejętność delegowania zadań. Jako doradca zrobiłbym analizę i przedstawił rekomendowane rozwiązania. A coach zachęca do eksperymentowania, próbowania różnych rozwiązań i wybierania tego, które najbardziej im odpowiada.

Do jakich wniosków doszedł ten dyrektor?

Okazało się, że nie ufa swojemu zespołowi, a właściwie zarządowi, którego członkowie są niekompetentni.

Dlaczego prezes ma słuchać coacha, który ma mniejsze doświadczenie w biznesie?

Prezesi mają dość rad doświadczonych doradców. Oni często są bardzo samotni. Nie mają z kim przegadać swoich pomysłów, podzielić się spostrzeżeniami. Współpracownicy i koledzy mają swoje sprawy, z podwładnymi o problemach głupio rozmawiać, a rodzina — nie rozumie. Często też tematy są ściśle poufne. Coach pełni rolę zaufanego partnera.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu