Menedżerska dojrzałość

Rozmawiała Dorota Czerwińska
12-01-2015, 00:00

Firmy powinny rekrutować i awansować ludzi poukładanych wewnętrznie, by eliminować toksyczne zachowania

ROZMOWA Z SZYMONEM KUDŁĄ, INSPIRATOREM, MÓWCĄ, ZAŁOŻYCIELEM CENTRUM SZKOLENIOWEGO JET

KTO NA SZEFA:
Zobacz więcej

KTO NA SZEFA:

Rekrutujmy dojrzałych, pozytywnych ludzi albo ludzi, którzy potrafią udowodnić, że cały czas się rozwijają. Wystrzegajmy się ludzi, których życiem sterują mechanizmy lękowe, a zwłaszcza dominujący lęk przed utratą — mówi Szymon Kudła, trener, mówca i założyciel Centrum Szkoleniowego Jet. [FOT. ARC]

„Puls Biznesu”: Brał pan udział w Orlando w niedawnej corocznej konferencji Society for Human Resources Management. Co się zmienia w zarządzaniu ludźmi?

Szymon Kudła: W Orlando bardzo dużo mówiono o przywództwie. O tym, jakich ludzi promujemy w firmach, jak często zdarza się, że za sterami sadzamy „nieogarniętych ekspertów”, osoby z poważnymi problemami. Podczas jednego z warsztatów mieliśmy sobie przypomnieć menedżera, który jest lub był dla nas wzorem, a jednocześnie skutecznym szefem. Na podstawie tych historii mieliśmy stworzyć profil skutecznego lidera.

I jaki był efekt?

W naszych notatnikach pojawiały się słowa: spójność, autentyczność, zdrowy rozsądek, partnerstwo w relacjach, sprawczość, proaktywność, otwartość. Jak wielu menedżerów odpowiada temu profilowi? Oszacowaliśmy, że może 10 proc., a w najlepszym przypadku 30 proc. Okazało się też, że słowa opisujące człowieka, z którym chcielibyśmy pracować i którego wybralibyśmy na lidera, nie dotyczą kompetencji. Jaki jest więc sens „rozwijania kompetencji liderskich”? Jeżeli przekażemy nawet sensowne, usystematyzowane instrumenty osobom niedojrzałym, to narobimy tym więcej szkody niż pożytku.

O jaką dojrzałość chodzi?

Dojrzały lider to ktoś, kto jest sobą. Jest spójny, nikogo i niczego nie udaje. Bill Burns, prezes firmy Hoffman-La Roche, zauważył: „Nie rozumiem, dlaczego wszyscy próbują nam wmówić, że mamy działać jak Jack Welch albo Steve Jobs. To genialni liderzy, ale pomysł, że każdy z nas powinien być jak oni, jest bezsensowny”. Tymczasem wielu szefów, zainspirowanych pojedynczymi, nie przystającymi do ich firmowej rzeczywistości pomysłami Jobsa, Welcha lub innego autorytetu zarządzania naśladuje ich, choć to nijak się ma do ich temperamentu. Robert Goffee i Gareth Jones, autorzy książki „Why should anybody be led by you?”, twierdzą: „Przywództwo sytuacyjne w takim wydaniu, w jakim często jest wdrażane w korporacjach, wałkowane na szkoleniach, opisywane w literaturze itd., mija się z celem. 90 proc. menedżerów nie ma zdolności kameleona, a nawet jeśli je ma, to przeskakując między stylami zarządzania, menedżer po prostu naraża się na zarzut niespójności i braku wiarygodności”. Firmy powinny rekrutować ludzi poukładanych wewnętrznie. Toksyczne zachowania są przede wszystkim efektem złej rekrutacji, czyli zatrudniania lub awansowania osób, które być może są kompetentne, ale przejawiają mniej lub bardziej infantylne, a czasem nawet psychopatyczne skłonności. Efektywni liderzy są autentyczni, wykorzystują swoje mocne strony i panują nad swoimi lękami i mechanizmami obronnymi.

Lękami?

O lękach na konferencji mówiono dużo. Zaprezentowano np. dwie listy „historii sterujących”, czyli pewnych klisz, które rządzą naszymi zachowaniami. Wyobraźmy sobie dwóch menedżerów: Gerwazego i Protazego. Pierwszego charakteryzują takie myśli: najważniejsze to nie stracić, świat to niebezpieczne miejsce, trzeba być ostrożnym, żeby odnieść sukces, trzeba spełnić oczekiwania innych. Lojalność, uprzejmość i zgodność sprawią, że będę bezpieczniejszy, gdy stracę czujność, inni spróbują to wykorzystać. Protazego zaś: trzeba działać tak, by zyskać, jestem wartościowym człowiekiem niezależnie od tego, co sądzą inni, moją misją jest dodać innym skrzydeł i uruchomić w nich to, co najlepsze, ludzie są godni zaufania i gotowi ciężko pracować.

Ale firmy potrzebują i Gerwazych, i Protazych.

Sęk w tym, że Gerwazych biega po firmach zbyt wielu. A co jest podstawowym mechanizmem sterującym ich zachowaniem? Lęk przed utratą twarzy i domniemanego autorytetu, relacji z innymi, premii za miesiąc lub kilku literek na wizytówce.

To chyba bardzo ludzkie.

Ale z takimi ludźmi bardzo trudno się pracuje. Jeszcze gorzej jest, gdy Gerwazy zostaje menedżerem. Ani jego, ani jego zespołu nie uratuje żadna „akademia przywództwa”, gdzie będzie się uczył delegować, zarządzać zmianą, motywować pozafinansowo. A dojrzały lider nie boi się kwestionować swojego doświadczenia i potrafi z humorem opowiadać o swoich błędach, bo wie, że właśnie dzięki nim się rozwinął.

Polskich menedżerów stać na taką otwartość?

Tak. Poznałem mnóstwo poukładanych, pozytywnych szefów. Potrafią z humorem, ale też rzeczowo przyznać się do błędów. Zastanawiają się, ile mogą wygrać w życiu, a nie nad tym, co mogą utracić. Są efektywnymi przywódcami, za którymi ludzie chcą podążać i nie potrzebują do tego żadnych kar ani wydumanych motywatorów.

Jakie więc rady dla HR- -owców i menedżerów?

Rekrutujmy dojrzałych, pozytywnych ludzi albo takich, którzy potrafią udowodnić, że ciągle się rozwijają. Wystrzegajmy się tych, których życiem sterują mechanizmy lękowe, zwłaszcza lęk przed utratą. A lider zamiast się zastanawiać, jak zarządzać, powinien sobie odpowiedzieć na pytania: dlaczego inni mieliby za nim podążać, dlaczego ktoś miałby chcieć być członkiem jego zespołu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rozmawiała Dorota Czerwińska

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Menedżerska dojrzałość