Te drobne problemy, często występujące w większej masie, nie były dotąd precyzyjnie zdefiniowane w branży komunikacyjnej i PR. Dlatego postanowiliśmy je nazwać. To MIKROKRYZYSY – zmora życia komunikacyjnego firm i ich PR-owców. Debiut tego terminu nastąpił na 17. Kongresie Komunikacji i Public Relations zorganizowanym przez “Pulsu Biznesu”.
Współczesne zarządzanie coraz częściej sięga w swym know-how do terminów z przedrostkiem mikro. Mówimy o mikrotargetowaniu, mikroinfluecerach a nawet o mikrozarządzaniu. Zasadne zatem jest odniesienie się do tego przedrostka w opisie zjawiska, które tak naprawdę istnieje od zawsze w pracy specjalistów ds. komunikacji i public relations ale obecnie - wraz z atomizacją procesów rynkowych i społecznych - narasta. Ogromny wzrost mikrokryzysów nastąpił wraz z pojawieniem się i popularyzacją mediów społecznościowych. Kolejny etap jego silnego rozwoju przyniosła pandemia, która zagęściła relacje firm z interesariuszami na platformach mediów społecznościowych, dodatkowo skomplikowała relacje wewnętrzne z pracownikami, wprowadziła nowe zjawiska w kontaktach z konsumentami i interesantami.
Czymże zatem jest ów mikrokryzys?
To wizerunkowy lub komunikacyjny problem o małej skali, który jednak może eskalować do rangi poważnego kryzysu. Poważnego, a więc takiego, który pojawia się szerzej w sferze publicznej i realnie wpływa negatywnie na funkcjonowanie danej firmy lub organizacji. Kluczowe są zatem te atrybuty mikrokryzysu, które tworzą jego potencjał eskalowania do dużego problemu komunikacyjnego. Z naszej praktyki wynika, że dwa z tych atrybutów są najważniejsze – to potencjał emocjonalny oraz kontekst kontrowersji lub konfliktu. Nawet drobna sprawa, jeśli niesie możliwość rozbudzania emocji wokół jakiegoś konfliktu, może być iskrą, która - po przekroczeniu progu upublicznienia - przeradza się w spory pożar. O ile nie zostanie właściwie zarządzona w tej embrionalnej fazie skali mikro.
I z tego mechanizmu managerowie zajmujący się komunikacją (głównie PR-owcy, ale i doświadczeni managerowie HR oraz relacji konsumenckich) świetnie sobie zdają sprawę, dlatego ich codzienność często wypełniona jest gaszeniem tych mikrokryzysowych iskier, by nie rozgorzały do większej pożogi. Znacznie częściej PR-owcy w firmach poświęcają swe zaangażowanie i czas takim mikrokryzysom niż dużym kryzysom, jakie trafiają do mediów. A do gaszenia tych drobnych ognisk zapalnych wkładać muszą tyle za samo energii i wysiłku co i do dużych pożarów.
„Mikrokryzysy oznaczają dla mnie makrozaangażowanie” – mówi Katarzyna Wilczewska, Corporate Communications Manager w PEPCO, firmie z siedzibą w Poznaniu, która operuje siecią dwóch i pół tysiąca sklepów obecnych już na 15 europejskich rynkach. Potwierdza nasze doświadczenia, że do przeciwdziałania mikrokryzysom stosowany jest w zasadzie podobny know-how antykryzysowy, co przy „klasycznych” kryzysach komunikacyjnych – niezbędny jest czas na dogłębną analizę, konsultacje czy badanie kontekstu. Trzeba już na wstępie zdefiniować naszą pozycję w szekspirowskim schemacie „Zły-Dobry-Ofiara”, zidentyfikować główne elementy generujące emocje, określić przedmiot konfliktu (bo każdy kryzys to konflikt) i jego aktorów.
Jednak mikrokryzysy mają swoją specyfikę wobec klasycznych kryzysów, o których napisano już liczne tomy. Wymagają zatem równie specyficznego know-how. On zaś wynika z natury mikrokryzysów. A głębsza jej analiza pozwoliła nam na dokładniejszą identyfikację kryteriów tworzących zagrożenie tego zjawiska. Określiłem je jako stymulatory mikrokryzysów.
Są one jakościowe, ilościowe i operacyjne. Stymulatory jakościowe związane są głównie ze wspomnianymi emocjami. Te – zwłaszcza w mediach społecznościowych – najsilniej się pojawiają przy sprawach politycznych i światopoglądowych a także, gdy dotyczą dzieci a ostatnio coraz częściej – zwierząt i środowiska. Nawet małe problemy z tych obszarów potrafią rozognić emocje wielu ludzi, łatwo prowadzą do kłótni i nakręcania się spirali interakcji. Jakościowy stymulator mikrokryzysów to także potencjał medialny, gdy pojawiający się problem spełnia tzw. kryteria newsa a więc jest atrakcyjny dla mediów nazywanych obecnie tradycyjnymi. Tu szczególnie efektywne jest kryterium unikalności – jeśli historia wyjściowa jest niezwykła, niespotykana, w atrakcyjny sposób wyróżnia się. Jakościowy stymulator tworzą też VIPowie, gdy swoją rozpoznawalność lub wpływ używają do nadania rangi swej małej sprawie. „Ja wam pokażę...”, „Pójdę z tym do mediów...” – to często nie tylko straszak ale i wdrożona groźba, która z małej chmury (np. niespełnienie oczekiwań VIPa przy jakiejś reklamacji lub innych fanaberii) potrafi zrobić spory deszcz.
Mikrokryzysy nakręcane przez stymulatory ilościowe głównie związane są ze skalą występowania takiego samego lub podobnego problemu. Wiele powtarzających się przypadków (np. podobnej reklamacji lub żądania) tworzy często masę krytyczną, która powoduje przekroczenie progu upublicznienia np. trafiając do mediów. Stymulator ilościowy może być związany również z dużym zasięgiem miejsca, gdzie mikrokryzys się pojawił. Drobna sprawa, ale widoczna dla dużej grupy odbiorców popularnego serwisu, bloga lub instakonta daje efekt skali. Podobnie duży poziom interakcji tworzony przez udostępnianie, komentowanie lub reagowanie emotikonami. To pozycjonuje mikrokryzys w wyszukiwarkach i mediach społecznościowych umieszczając wysoko na wyświetlanych listach i w wynikach.
Operacyjne stymulatory mikrokryzysów przede wszystkim wynikają z niekompetentnego nimi zarządzania. Tu mamy cały katalog tych błędów, które występują także przy regularnych kryzysach. Od lekceważenia problemu („samo zniknie”, „się wyciszy”, „drobna sprawa”) przez agresję (atak na osoby pojawiające się w mikrokryzysie) po nadreakcję (np. grożenie sądem wobec małego problemu). Te dwa pierwsze występują częściej.
„Bardzo niebezpieczną sytuacją jest, gdy w firmie jakiś mikrokryzys uważany jest za błahy, a media i świat zewnętrzny są odmiennego zdania” – mówi Wojciech Jabczyński, rzecznik w Orange. Zgadza się z konstatacją, że mikrokryzysy szczególnie często dotykają firmy o dużym zasięgu konsumenckim.
„Kiedy jest dużo klientów i spraw do załatwienia, trudniej o empatię i indywidualne podejście” - zwraca uwagę Wojciech Jabczyński. Dlatego podkreśla, że w Orange Polska poświęca się wiele uwagi dostosowywaniu reakcji na zgłaszane problemy. Właśnie w tym duchu w jego firmie powstał zespół monitorujący i obsługujący sprawy „wypływające” poprzez social media i kolejny zespół zajmujący się najtrudniejszymi przypadkami czy reklamacjami. Na infolinii są też specjalne udogodnienia dla seniorów. „Na pewno mielibyśmy więcej poważnych kryzysów powstałych z mikrokryzysów, gdyby nie silnie rozwinięta empatia w firmie, zwłaszcza dotycząca obsługi” - podsumowuje Jabczyński.
Ważne jest, by pamiętać, że kluczowe jest odpowiednie przygotowanie i świadomość organizacji, a systemowe rozwiązania zapobiegające kryzysom były wbudowane w DNA firmy. To nie jest tak, że można stworzyć dokument czy procedurę, która załatwi sprawę. Firma to żywy organizm i konieczne jest stałe szkolenie zespołów, organizowanie symulacji, podczas których można ćwiczyć różnego rodzaju trudne sytuacje – zwraca uwagę Marta Wojciechowska, Senior PR Manager w Nutricia, będącej liderem sprzedaży żywności dla niemowląt i małych dzieci w Polsce.
„I to nie jest tak, że można stworzyć dokument czy procedurę, która załatwi sprawę. Firma to żywy organizm i konieczne jest stałe szkolenie zespołów, organizowanie symulacji, podczas których można ćwiczyć różnego rodzaju trudne sytuacje” – dodaje Wojciechowska.
No właśnie, w walce z mikrokryzysami szczególnie istotne są kompetencje i prewencja. Zapobieganie rozwinięciu się problemu z małego do dużego. Aby to zrealizować niezbędny jest efektywny system wczesnego ostrzegania przed kryzysami poprzez identyfikację mikrokryzysów. Kluczowe znaczenie ma tu dostosowany do mikrokryzysów know-how oparty nie tylko na empatii, ale także (a nawet w większym stopniu) na właściwej ocenie zagrożenia (zwłaszcza kontekstu w jakim się pojawia) oraz stopnia ryzyka, jakie niesie. Do trafności takiej oceny absolutnie krytyczne są kompetencje zarządzania mikrokryzysami wynikające z posiadanego doświadczenia i – jeszcze lepiej – stosownej metodologii, która jest dostosowana do specyfiki grup docelowych.
Katarzyna Wilczewska z PEPCO zwraca też uwagę na proste rozwiązania, które pozwalają na szybką identyfikację problemu a co za tym idzie możliwość błyskawicznego zduszenia iskry mikrokryzysu. Jak mówi: „W każdym polskim sklepie PEPCO na zapleczu wisi numer telefonu do mnie i kierownicy placówek wiedzą, gdzie zadzwonić, gdy pojawi się problem. Analogicznie, w pozostałych krajach udostępnione są kontakty do tamtejszych marketingowych managerów”.
Wilczewska podkreśla też, że wyzwaniem, jeśli firma jest międzynarodowa, bywają różnice kulturowe. „Polacy na przykład lubią narzekać bardziej, niż inni Europejczycy, co wybrzmiało w wyższym stopniu w stresujących, covidowych czasach. To oznacza między innymi, że w lokalnych mikrokryzysach nie możemy powielać komunikacji na różnych rynkach i musimy dostosować ją do lokalnych niuansów”. Zgadza się z nią Jacek Ławrecki, Dyrektor ds. Komunikacji w Fortum: „W różnych krajach i kulturach istnieją różne poziomy zaufania, co może powodować odmienne reakcje w podobnych sytuacjach. I trzeba to uwzględniać właśnie w mikrokryzysach, które dotyczą przecież konkretnych osób i społeczności”.
Z doświadczeń Alert Media oraz zebranych od różnych Klientów i osób z branży parających się na co dzień walką z mikrokryzysami wynika, że zjawisko mikrokryzysów ma trend wzrostowy. W mojej ocenie to efekt postępującej atomizacji procesów rynkowych i komunikacyjnych.
Z ofertą, komunikatem, informacjami docieramy coraz precyzyjniej i coraz bardziej indywidualnie do konsumentów, obywateli, interesariuszy różnego rodzaju. Ale rozwój technologiczny wymusza dwukierunkowość tych procesów. Coraz silniejszym standardem zatem jest dialog, co daje tej drugiej stronie - indywidualnym osobom i podmiotom coraz większą siłę komunikacyjną. Jako współdysponenci owego dialogu z korporacjami, organizacjami i instytucjami mogą oni upubliczniać jego treść i swoje stanowisko zwłaszcza, gdy pojawiają się problemy. A technologie dają im coraz silniejsze narzędzia do takiego upubliczniania.
Poważne kryzysy bardzo często zaczynają się właśnie od mikrokryzysu. Z moich obserwacji podczas realizacji różnorodnych projektów antykryzysowych - coraz częściej. Coraz powszechniej mikrokryzys to początkowa faza regularnego kryzysu. I jeśli nie zostanie profesjonalnie i z wyczuciem zarządzona, dochodzi do pożaru. W dedykowanej metodologii chodzi o to, by kryzys pozostał na etapie mikro i nie przekształcił się w makro. Tu absolutnie kluczową rolę odgrywa, i coraz większą rolę odgrywać będzie, miks kompetencyjny know-how komunikacji kryzysowej, zarządzania emocjami oraz właściwego „czytania” kontekstu. Odważę się na tezę, że wchodzimy w erę, że już nawet nie tyle Content (bo jest go nadmiar) co „Context is the king”.
Oznacza to dobrą wiadomość dla PR-owców. Bo będzie dla nich robota. I mniej straszne dla nich mogą się wydawać skądinąd bardzo błyskotliwe i moim zdaniem trafne przewidywania Yuvala Noah Harariego z „21 lekcji na XXI wiek”, że automatyzacja coraz szybciej będzie odbierać pracę ludziom w wielu zawodach, jak już to się dzieje w przypadku lekarzy, prawników, bankowców, czy kierowców. Umiejętność trafnej identyfikacji kontekstów, jak i empatię, jeszcze długo będzie trudno zaprogramować i powierzyć botom. A więc będą potrzebni PR-owcy potrafiący połączyć te różne kwalifikacje z umiejętnością adekwatnego ich zakomunikowania. Coraz precyzyjniej i szybciej – właśnie na etapie mikrokryzysów.
Adam Łaszyn, ekspert ds. komunikacji kryzysowej i strategii komunikowania Alert Media Communications