Moc pozytywnego przywództwa

opublikowano: 22-12-2020, 14:23

Jeśli jesteś liderem, mów o wspaniałym śnie, nie o koszmarze. Wpatrzeni w ciebie pracownicy potrzebują pocieszenia, optymizmu i moralnego wsparcia.

Kto był największym premierem Wielkiej Brytanii? Wiadomo, Winston Churchill. Gdyby nie on, III Rzesza prawdopodobnie pokonałaby Zjednoczone Królestwo, a finał II wojny światowej mógłby wyglądać zupełnie inaczej. Główną zasługą tego męża stanu było zaś to, że umiał tchnąć nadzieję w naród , który zdołał się już pogodzić z klęską. „Nigdy się nie poddawaj. Nigdy, nigdy, nigdy – w niczym, wielkim, małym, poważnym czy drobnym” – przemawiał do absolwentów szkoły średniej w Harrow. Typowa umoralniająca mowa adresowana do młodzieży? Bynajmniej. To był październik 1941 r. Rozstrzygały się losy Europy i świata. I trzeba było podnieść ludzi na duchu.

– Dzisiejsze czasy nawet w dziesiątej części nie są tak trudne, jak te sprzed ośmiu dekad. Nie zmienia to faktu, że wszyscy liderzy: polityczni, gospodarczy, biznesowi, stanęli przed podobnym zadaniem. W dobie pandemii mają dodawać społeczeństwu otuchy i przeprowadzić je przez kryzys. Dotyczy to również prezesów, dyrektorów zarządzających czy kierowników działów, którzy są odpowiedzialni za samopoczucie i morale pracowników – uważa dr Marek Suchar, socjolog, wykładowca i szef firmy doradztwa personalnego IPK.

Więcej niż stanowsko:
Więcej niż stanowsko:
Między menedżerską funkcją a charyzmą lidera często jest rozdźwięk – mówi dr Marek Suchar, socjolog, autor książek o zarządzaniu, prezes IPK.
Łukasz Głowala

Filozof Julian Baggini ma rację: bohaterami są ci, którzy skupiają się na jutrzence, a nie na zapadającym zmierzchu. Jak prezydent Barack Obama, który mówił o odwadze nadziei, a nie o jej ułudzie. Jak Martin Luther King, który miał sen, a nie koszmar. Po tym poznać przywódcę, że zdaje sobie sprawę z powagi sytuacji, a mimo to nie wywiesza białej flagi.

– Ciągle słyszę o menedżerach, którzy wolą święty spokój niż szczerą komunikację kryzysową. Próbują zaprzeczać przykrym faktom i szerzą tani optymizm. Byle nie psuć sobie humoru. Problem w tym, że w ten sposób powstrzymują swój zespół przed działaniem, blokują inicjatywy, które być może pomogłyby przedsiębiorstwu przetrwać trudny okres – mówi Katarzyna Janczuk, trenerka biznesu.

Zgadza się z nią Marek Suchar, według którego ludzie zniosą więcej niż się wydaje niektórym przełożonym, ale pod warunkiem, że traktuje się ich poważnie.

– Unikanie trudnych tematów oraz liczenie na naiwność podwładnych cechuje osoby, które nigdy nie powinny znaleźć się na stanowiskach zarządczych. Z drugiej strony równie szkodliwe jest roztaczanie przed podwładnymi czarnych wizji. Przełożony, który poddaje się rozpaczy, daje dowód na brak predyspozycji kierowniczych – uważa prezes IPK.

Ideałem jest równowaga między realizmem a wizjonerstwem. Jak ujmuje to cytowany już Julian Baggini, „ponure diagnozy są jałowe, jeśli nie towarzyszą im skuteczne recepty, a natchnione przywództwo nie przyniesie skutków, jeśli ignoruje niewygodne prawdy”.

Szef jak żywa tarcza

Skąd wiadomo, że menedżer oferuje skuteczne recepty? Niektórzy decydenci wyglądają dziś na równie zagubionych i bezradnych, jak osoby powierzone ich pieczy.

– Podstawą są czynniki merytoryczne: wiedza, fachowość, wykształcenie. O sukcesie stanowi jednak osobowość szefa. To, że nie traci zimnej krwi, ani nie zrzuca odpowiedzialności na innych, kiedy coś idzie nie tak – tłumaczy Katarzyna Janczuk.

Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
×
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: rodo@bonnier.pl. W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: iod@bonnier.pl. Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

Podobnej lojalności od szefów oczekuje Marek Suchar. Przykro mu z powodu prezesów, którzy doprowadzają firmy do upadku, a później uciekają z wielomilionowymi odprawami na Wyspy Kanaryjskie. Taka dezercja jego zdaniem niszczy morale ludzi.

– Polityk musi dbać o swoich wyborców. Oficer ma zasłaniać swoją piersią szeregowych. Menedżer powinien trzymać stronę swoich pracowników, choćby narażał się radzie nadzorczej lub udziałowcom. Bez tego nie ma wzajemnego zaufania – argumentuje ekspert.

„Ludzi nie interesuje, ile wiesz, dopóki nie wiedzą, na ile interesuje cię ich los” – mawiają Amerykanie. Kto mógłby z tym się nie zgodzić? W książce „Dobry szef, zły szef” Robert I. Sutton pisze, że najlepsi liderzy chronią podopiecznych przez koszmarem biurokracji, wścibskimi dyrektorami, niepewnością i chaosem organizacyjnym. Rolą przywódcy jest bycie dla innych „żywą tarczą” – wykłada autor, który za wzór stawia Roberta Townsenda, byłego dyrektora generalnego Avis-Rent-a-Car. Kiedyś odmówił on Davidowi Sarnoffowi, członkowi zarządu tej spółki, wydania pełnego rejestru samochodów będących w posiadaniu przedsiębiorstwa. Skompletowanie takiej listy wymagałoby tygodni pracy. Robert Townsend uznał, że ten czas jego pracownicy mogą spożytkować efektywniej. Odparł więc Davidowi Sarnoffowi: „Jeżeli ja nie potrzebuję tej informacji do kierowania spółką, to ty, do cholery, tym bardziej jej nie potrzebujesz jako dyrektor zewnętrzny”.

– Prawdziwy przywódca nie zostawi człowieka na pożarcie korporacji, nie przywłaszczy jego zasług, nie odmówi mu możliwości zaprezentowania swoich racji. Zawsze podbuduje go dobrym słowem. Poklepie po ramieniu, dosłownie lub w przenośni – wskazuje Katarzyna Janczuk.

„Jak stwierdzić, że człowiek potrzebuje słów zachęty?” – pyta Truett Cathy, założyciel firmy Chick-Fil-A. Prawidłowa odpowiedź brzmi: „Po tym, że oddycha”.

– Szefowie czytają opasłe podręczniki motywacji, zaznajamiają się z najnowszymi badaniami i teoriami z dziedziny motywacji, a zapominają o tym, by podwładnego pochwalić – narzeka Adam Bodziak, specjalista ds. PR.

Autorytet czy popularność

Troskliwość nie wyklucza silnego charakteru. Niekiedy trzeba podnieść głos, tupnąć nogą, postawić człowieka do pionu. „Miłość bez wymagań może co prawda doprowadzić do powstania bliskich relacji w obrębie kochającej się rodziny, ale nie pozwala zbudować skutecznego zespołu” – przekonuje Jon Gordon w bestsellerze „Potęga pozytywnego przywództwa”. Jego zdaniem lider ma duże oczekiwania, ale wyraża je tak, by nikogo nie urazić.

– Drastyczne słowa to ostateczność, którą należy poprzedzić spokojną rozmową. Sposób formułowania uwag, zastrzeżeń, wątpliwości trzeba też dostosować do wrażliwości odbiorcy. Delikatna stażystka zniesie mniej niż stary weteran sprzedaży, który z niejednego pieca jadł chleb – klaruje Marek Suchar.

Przywódca, który zabiega tylko o sławę, traci autorytet – a w końcu przestaje także być popularny. „Obiecuję wam krew, pot i łzy” – mówił Brytyjczykom Winston Churchill. Słowa dotrzymał, dzięki czemu przeszedł do historii jako wybitny mąż stanu. Na miano to nie zasłużył natomiast jego poprzednik na urzędzie premiera, Neville Chamberlain, który na konferencji monachijskiej oddał w niemieckie ręce Czechosłowację. Potem oznajmił swoim rodakom, że przywozi im pokój. Tymczasem było to tylko odroczenie wojny. „Nasi wrogowie to małe, nędzne robaki. Widziałem ich w Monachium” – szydził z Brytyjczyków Adolf Hitler. Honor synom Albionu przywrócił dopiero Churchill. Takich liderów nam dzisiaj potrzeba.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane