Na Oxford, Kopciuszku, na Oxford!

Za siedmioma górami, za siedmioma lasami, przed ponad 30 latami, żyli sobie: mała Beatka, Małgosia, Tomek, Romek, Andrzejek i dwóch Jacków. Chociaż nie pomogły im żadne czary, wyrośli na dyrektorów, wiceprezesów i prezesów w międzynarodowych koncernach. Pracują długo i szczęśliwie, a jak to osiągnęli, opowiedzieli podczas debaty „Pulsu Biznesu”.

Inna bajka

Zaczęli od tego, że kiedyś to była inna bajka.

— Środowisko, w którym zaczynaliśmy 20 i może więcej lat temu, było zupełnie inne. Naszym dzieciom będzie łatwiej. Żyjemy w czasach, gdy dzieci uczą się za granicą, a nawet jeśli nie, to edukacja jest zupełnie inna niż kiedyś. Ale o edukacji jeszcze porozmawiamy — zapowiada złowieszczo Małgorzata O’Shaughnessy, dyrektor generalna Visa Europe na Polskę, Czechy i Słowację, bo w każdej bajce groźba musi wisieć w powietrzu. Jacek Pawlak, prezes Toyota Motor Poland (pierwszy Polak na tym stanowisku), od razu wyrywa się do odpowiedzi, bo odrobił lekcję.

— Przez sześć lat pracowałem w centrali Toyoty w Europie, gdzie było 50 różnych narodowości, ale poza mną żadnego Polaka. Wynotowałem pięć barier, które powinniśmy pokonać. Pierwsza to kwestie kulturowe. I tu są ciekawe statystyki. 97,7 proc. prezesów amerykańskich firm to Amerykanie, 85 proc. francuskich to Francuzi, a 91 proc. włoskich to Włosi. Dużo łatwiej jest porozumieć się z ludźmi, z którymi posługujemy się tymi samymi wartościami — mówi Jacek Pawlak.

Z kuchni na bal

Więcej barier wymienić nie zdążył, ale nie dlatego, że zapadła północ. To Andrzej Klesyk, prezes PZU i jeden z pierwszych Polaków z dyplomem Harvardu w kieszeni, przypomina, że trudno iść na bal prosto z kuchni.

— To nie jest kwestia narodowości, tylko doświadczenia. Jak ktoś całe życie poświęcił na pracę w Polsce, nie może być efektywny w Singapurze. Każdy rozpoczynał od Polski. Niestety, nie ma na razie Polaków, którzy by awansowali poziomo — zarządzali gigantyczną firmą w Polsce i przeszli na bardzo odpowiedzialne stanowisko w Wielkiej Brytanii — mówi Andrzej Klesyk.

Jacek Levernes, wiceprezes HP w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce, wierzy jednak, że można nabrać ogłady nawet w domu.

— W centrach usług z zagranicznym kapitałem, zatrudniających w Polsce 115 tys. osób, większość usług jest świadczonych

na Europę lub globalnie. W centrum HP we Wrocławiu wszyscy menedżerowie są odpowiedzialni za Europę lub świat. Wyrasta pula młodych menedżerów z doświadczeniem globalnym, którzy będą zasilać korporacje nie tylko w Polsce, ale też w Londynie, Nowym Jorku czy Frankfurcie — mówi Jacek Levernes.

Na nieśmiałą wzmiankę prowadzącego, że zagraniczne balety to wcale nie jest to, co Polacy lubią najbardziej, oburza się Beata Stelmach, od 4 listopada szefowa GE na Polskę i kraje bałtyckie, która przez ostatnie półtora roku jako wiceminister spraw zagranicznych zjechała świat wzdłuż i wszerz.

— Gdy zaczynamy pracę w korporacjach, poddajemy się wszystkim procesom, także związanym z przenosinami. Mamy co prawda bardzo krótkie doświadczenie, bo nasz wolny rynek budujemy raptem 24 lata i dopiero niedawno wskoczyliśmy na ścieżkę kariery, ale bardzo szybko nadrabiamy dystans dzielący nas od krajów z dużo dłuższymi tradycjami. Wszyscy menedżerowie z ambicją zajmowania stanowisk w dużych organizacjach podejmowali różne dodatkowe szkolenia, kursy i studia. Dziś wyróżniamy się in plus na tle innych krajów — uważa Beata Stelmach.

Dobre wróżki

Niepostrzeżenie uczestnicy debaty zmieniają się w dobre wróżki nowej minister szkolnictwa wyższego.

— Moje dzieci częściowo edukowały się w Polsce, a częściowo za granicą. Jest ogromna różnica w systemach edukacji. Zachodnioeuropejskie lepiej przygotowują do pracy zawodowej i dają lepszy start. Nawet kadra na uczelniach jest inna: tam są to osoby, które pracowały w wielkich korporacjach i łączą wiedzę praktyczną z teoretyczną, tu — osoby, które na uczelniach są od 10-30 lat. Tam uczy się PowerPointa, tu teoretycznych zagadnień z matematyki i statystyki. Trzeba od tego odejść — uważa Jacek Pawlak, doktor. Roman Wieczorek, wiceprezes wykonawczy firmy Skanska, wchodzi mu w słowo.

— Często rozwiązanie jest proste, a my szukamy rozwiązań na pracę doktorską. W biznesie ludzie powinni być otwarci, mądrzy i umiejący słuchać. My, Polacy, jesteśmy postrzegani jako ludzie z emocjami, z pasją, myślący o tym, jak coś zrobić, a nie o tym, dlaczego nie da się tego zrobić, jako totalni pracoholicy, którzy nie widzą nigdzie problemów — uważa Roman Wieczorek.

Tomasz Klekowski, dyrektor Intela w Europie Środkowej i Wschodniej, płynnie przechodzi na język informatyków.

— Ważna jest sieć kontaktów, budowanie kapitału społecznego wszędzie tam, gdzie się przenosimy. Często nie doceniamy własnego kapitału, wydaje nam się, że o pomoc można się zwrócić tylko do własnej rodziny. Tymczasem w naszym otoczeniu jest wielu ludzi z ważną dla nas wiedzą, mających dostęp do trochę innych zasobów i informacji. Nie można też oddzielać kariery od życia prywatnego. Pewien menedżer na pytanie,gdzie jest jego dom, odpowiedział: „tam, gdzie moja żona” — mówi Tomasz Klekowski.

— Bo pewnie stała obok — przytomnie wtrąca Beata Stelmach. Małgorzata O’Shaughnessy wie dokładnie, co trzeba zrobić, bo jej córka nie przymierza pantofelka, tylko weszła w buty dziecka z upper class i od kilku tygodni studiuje na Oxfordzie.

— Praca tam polega na samodzielnym uczeniu, wyciąganiu wniosków i pisaniu na ten temat eseju. Edukacja uczy krytycznego myślenia. Nie bez kozery połowa zatrudnionych w bankach inwestycyjnych w City to absolwenci najlepszych uczelni brytyjskich bez względu na kierunek. Tego samodzielnego myślenia w Polsce, niestety, nie uczą — twierdzi Małgorzata O’Shaughnessy.

Andrzej Klesyk, który zasłynął ze stwierdzenia, że polskie uczelnie to fabryki bezrobotnych, chce, by tych bezrobotnych „produkować” mniej.

— Idziemy w ilość, a nie jakość. Trzeba zmniejszyć liczbę studentów. Nie myślmy jednak, że od razu będziemy w stanie wykształcić elity. Trzeba wysyłać młodych ludzi poza Polskę i znaleźć taki system, żeby chcieli wracać — uważa Andrzej Klesyk.

Klasyka z matematyki

Beata Stelmach twierdzi, że nie można ograniczać liczby studentów i absolutnie nie wolno rezygnować z matematyki. W centrum inżynieryjnym GE w Warszawie pracuje 1650 inżynierów właśnie dlatego, że są lepsi z matematyki od kolegów z Europy. Natomiast Polacy

mają zaległości w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Jacek Levernes mówi, że można wywrzeć presję, żeby wyższe uczelnie tańczyły, jak się im zagra, i organizowały więcej pragmatycznych zajęć — HP i kilkunastu innym centrom usług już to się udało. Tomasz Klekowski przypomina jednak, że są rzeczy, których w Polsce nauczyć się trudno.

— Patrzymy na młodych inżynierów. Technicznie są przygotowani, ale mają problem z pracą w grupie, zarządzaniem złożonymi projektami, współpracą w międzynarodowych zespołach. W tym ostatnim przypadku przekonanie, że to, co jest dobre dla mnie, jest dobre także dla osób z innej kultury, prowadzi na manowce. Te kompetencje — szukania konsensu z osobami z innymi systemami wartości — łatwiej budować w edukacji międzynarodowej — mówi szef Intela na region.

Wtedy prowadzącemu przypomina się, że Jacek Pawlak musi przejść jeszcze przez swoje bariery. Okazuje się, że wyszły one w praniu, ale skoro już doszedł do głosu, nie da go sobie tak łatwo odebrać.

— Wciąż mało Polaków z międzynarodowym doświadczeniem kieruje narodowymi spółkami. Warto poprawić te proporcje. Spójrzmy, jak PZU zmieniło się pod przywództwem Andrzeja Klesyka. Tacy menedżerowie mogą lepiej przygotować polskie firmy do konkurowania — twierdzi Jacek Pawlak.

Pozostała szóstka kiwa zgodnie głowami. I ja tam byłam, miód i wino piłam, a czego się dowiedziałam, to wam opowiedziałam...

Małgorzata O’Shaughnessy
dyrektor generalna Visa Europe na Polskę, Czechy i Słowację

Cechy przydatne do zrobienia kariery w globalnych korporacjach to umiejętność krytycznego myślenia, wyciągania wniosków, analizy, poruszania się w świecie wielokulturowym i dobrego komunikowania. Ponadto: pracowitość, ambicja, kreatywność i mobilność.

Tomasz Klekowski
dyrektor Intela w Europie Środkowej i Wschodniej

Nie potrafimy przegrywać. Nie ma wzorców ludzi, którzy upadają, podnoszą się i odnoszą sukces. Jest tylko wzorzec ciągłego sukcesu, a to zaczyna nas ograniczać. Poza tym o swojej karierze należy myśleć nie tylko z perspektywy pracy, ale też życia prywatnego.

Jacek Pawlak
prezes Toyota Motor Poland

Zachęcam do burzenia bariery mobilności, zwłaszcza dziś, gdy w UE uregulowane są kwestie zdrowotne i podatkowe, a z Warszawy można polecieć taniej do Londynu niż do Gdańska. Praca w zachodniej korporacji w Polsce i za granicą to nie to samo. To ryzyko i wyzwanie, które warto podjąć.

Roman Wieczorek
wiceprezes wykonawczy firmy Skanska

Często słyszę pytanie o receptę na sukces. Chcesz osiągnąć sukces? Nie myśl o nim za dużo. Bądź tu i teraz. Ponadto potrzebna jest akceptacja inności, ciekawość świata, dużo pozytywnego myślenia i dużo uśmiechu — to wszystko przyda się nie tylko przy robieniu kariery w międzynarodowej firmie.

Beata Stelmach
dyrektor generalna GE na Polskę i kraje bałtyckie

Nasze pokolenie — nie mówię o młodym — ma wciąż kompleksy. Pozbywajmy się ich, musimy uwierzyć, że jesteśmy mądrzy, zdolni i ambitni. Bądźmy bardziej odważni, „sięgajmy tam, gdzie wzrok nie sięga”. Jednocześnie nie zamykajmy się we własnej skorupie, zrozummy świat zewnętrzny.

Jacek Levernes
wiceprezes HP na Europę, Bliski Wschód i Afrykę

Powiem krótko i korporacyjnie. Po pierwsze: twarda merytoryka. Po drugie: umiejętność budowania relacji z każdym. Po trzecie: umiejętność dostarczania wyników ponad oczekiwania.

Andrzej Klesyk
prezes PZU

Podzielę się obserwacją z PZU i McKinseya: my, Polacy, oceniamy naszych współpracowników gorzej niż inni, a samych siebie – dużo lepiej, niż nas inni postrzegają. Gdy przychodzi co do czego i trzeba zrobić krok, podjąć decyzję, jest nam bardzo trudno. Trzeba zmienić mentalne nastawienie do samych siebie. Mamy światu bardzo dużo do zaoferowania i świat, mam nadzieję, też ma dla nas bardzo dużo.