W książce „Menedżer samuraj” Reinhard Lindner, trener i doradca biznesowy, cytuje burmistrza Grazu Siegfrieda Nagla: „We współczesnej polityce brakuje samurajów, uprawiają ją najemnicy”. To samo — zdaniem austriackiego szkoleniowca — można powiedzieć o szefach firm. Jak przypomina, lekarze składają przysięgę Hipokratesa, swój zestaw ideałów, wartości, zasad moralnych mają też żołnierze, harcerze i adwokaci. „Coś podobnego nie powstało dla menedżerów i na tym polega problem” — pisze konsultant z Wiednia. Z tego się bierze paradoks — przełożeni wymagają od podwładnych lojalności, choć sami opuszczą swoje przedsiębiorstwa przy pierwszych oznakach kryzysu lub gdy dostaną atrakcyjną ofertę od konkurencji. A przecież może być zupełnie inaczej.
Od menedżera do lidera
Jakub Bejnarowicz, szef spółki CIMA w Europie Środkowo-Wschodniej, przytacza badanie przeprowadzone przez Ilonę Świątek-Barylską, ekspertkę w dziedzinie zarządzania: aż trzy czwarte czynnych zawodowo Polaków uważa, że lojalność musi być obustronna. Odznaczać się nią powinien zwłaszcza pracodawca, bo to właśnie on wytwarza poczucie przywiązania u swoich pracowników. Jeśli zapewnia im dobre posady, godziwe wynagrodzenie, silny zespół i faktyczne zainteresowanie, siłą rzeczy zatrudnieni odpłacą się mu oddaniem.
— Inne analizy, przeprowadzone przez Aon Hewitt, pokazują, że w najbliższych latach zaangażowanie i motywacja ludzi odegrają strategiczną rolę w firmach z naszego regionu. To chyba wystarczający argument za tym, by zwierzchnicy szanowali i troszczyli się o współpracowników, tak jak by to byli ich najlepsi klienci lub partnerzy biznesowi — mówi Jakub Bejnarowicz.
korporacji budowlanej Skanska zapewniają, że nie muszą to być puste słowa. Zarząd przedsiębiorstwa stawia na rozwój umiejętności przywódczych menedżerów. Nie brakuje szkoleń, które mają przygotować osoby na kierowniczych stanowiskach do pełnienia swojej roli. Co roku pracownicyuczestniczą w badaniach zaangażowania, w których ocenia się m.in. ich relacje ze zwierzchnikami.
— Na tej podstawie wiemy, co jest mocną stroną naszej firmy, jakie w niej panują nastroje, co trzeba zmienić i jakie umiejętności kadry kierowniczej doskonalić. Jednym z naszych priorytetów jest liczenie się z opinią zatrudnionych. Zależy nam na otwartej komunikacji, zarówno pomiędzy pracownikiem i przełożonym, jak i między zespołami — tłumaczy Katarzyna Skorupka- -Podziewska, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi w Skanskiej.
Przypnij ludziom skrzydła
Lojalność pracownika nie jest czymś danym raz na zawsze — wymaga ciągłej uwagi i troski. Zwraca na to uwagę Michał Hertel, dyrektor marketingu w agencji marketingowo-technologicznej MakoLab. Jak zaznacza, podstawą do zbudowania długoterminowej relacji z pracownikami jest zachowanie właściwych proporcji między różnymi narzędziami motywacyjnymi — finansowymi, edukacyjnymi, emocjonalnymi. Szczególnie ważne jest to w takich branżach jak IT, cierpiących na niedostatek wykwalifikowanych kadr. — Z jednej strony na wartościowych fachowców czeka wiele pokus — telefony od łowców głów, propozycje atrakcyjnych zarobków. Z drugiej strony tych specjalistów cechuje duża zmienność w określaniu własnych celów zawodowych, niezależność i pewność siebie. Zatrzymać takich ludzi to nie bułka z masłem — przyznaje Michał Hertel. Jego zdaniem, model zarządzania sprowadzający się do oceniania i kontrolowania pracowników nie wytrzymuje próby czasu. Przeżytkiem jest także system nakazowo-zakazowy. Zatrudnieni oczekują od szefów, że wydobędzie z nich wszystko, co najlepsze. Wyzwolą całą ich pomysłowość, inicjatywę, energię. Czyżby poprzeczka nie została zawieszona zbyt wysoko?
— W MakoLabie dbamy o to, by bieżące zadania każdego eksperta jak najlepiej wpisywały się w jego „kręgosłup” zawodowy czy osobisty. Zależy nam na tym, by pracownicy mogli wykazać się swoją innowacyjnością. Firma daje jasny komunikat: twoje propozycje są dla nas ważne i zawsze będą rozpatrzone. Masz ciekawy pomysł na własny rozwój? Spróbujmy go zrealizować w ramach celów, które stawia sobie firma — opowiada Michał Hertel.
Wielu speców od rynku pracy uważa, że mówienie o lojalności miało sens w epoce dożywotnich posad. Dziś firmy zmieniamy jak rękawiczki. Przedsiębiorcy również nie ukrywają, że wiążą się z nami tylko na chwilę — mało kto oferuje etat od matury do emerytury. Wzajemne poleganie na sobie pracownika i pracodawcy ustąpiło miejsca indywidualizmowi. Nikt nie czuje się odpowiedzialny za drugą stronę. Każdy myśli w kategoriach własnych korzyści. Edyta Gałaszewska-Bogusz, wicedyrektor Accenture Operations, widzi to inaczej: w ostatnich kilkunastu latach pojęcie lojalności w biznesie nie straciło znaczenia, lecz uległo przedefiniowaniu. To prawda, nie spędzimy, jak nasi rodzice czy dziadkowie, większości życia w jednym przedsiębiorstwie. Zatrudnienie w danym miejscu może być kilkumiesięcznym epizodem. Ważne, by w tym czasie nasz szef czy zespół był zadowolony z naszej pracy, zachowania, postawy.
— Dojrzali pracownicy dają z siebie wszystko, identyfikują się ze swoim zespołem i obowiązkami, troszczą się o klientów. A odchodzą z klasą, po domknięciu ważnych przedsięwzięć i wdrożeniu innych w swoje zadania. Nigdy nie palą za sobą mostów — opisuje Edyta Gałaszewska-Bogusz. Jeszcze niedawno zmiana miejsca zatrudnienia była kojarzona z brakiem lojalności.Dzisiaj raczej wskazuje na to, że człowiek ma potrzebę rozwoju i nabywania nowych kompetencji. Najbardziej z kwiatka na kwiatek lubią skakać młodzi — raz chcą się sprawdzić w korporacji, innym razem w start-upie lub jako niezależni konsultanci. Według Deloitte’a, 44 proc. milenialsów (urodzeni między 1980 a 2000 r.) deklaruje, że odejdzie z obecnej firmy w ciągu dwóch lat, a dwie trzecie zrobi to do roku 2020. Biorąc pod uwagę duży odsetek „skoczków” z pokolenia Y, czy nadal warto inwestować w gospodarkę opartą na wartościach moralnych? — zastanawiają się ekonomiści, biznesmeni i specjaliści HR. Katarzyna Rusek, dyrektor ds. personalnych w SAP Polska, odpowiada na to pytanie twierdząco. Jest zdania, że każda grupa potrzebuje standardów moralnych, wzorców i etykiety. Inaczej pogrąży się w dezorganizacji, chaosie. Dotyczy to także zespołów pracowniczych.
— Najważniejsze, aby „współcześni samurajowie”, zmieniając miejsce pracy, pozostali ambasadorami naszej firmy. Dlatego SAP chce być postrzegany jako przyjazny pracodawca. A od menedżerów wymagamy, by troszczyli się o rozwój swoich podopiecznych, traktowali ich z szacunkiem i powagą — oświadcza Katarzyna Rusek.
Przykład z góry
Czas na nieunikniony banał: nie możemy oczekiwać od innych lojalności, jeżeli sami nie jesteśmy lojalni. Doskonale rozumiał to Gordon Bethune, który został dyrektorem naczelnym Continental Airlines, gdy firma znajdowała się na krawędzi bankructwa. Swój plan ratunkowy sformułował tak: „Jeśli chcesz się utrzymać w branży pizzeryjnej, prędzej czy później musisz dostarczać smaczną pizzę. Jeśli chce się prowadzić firmę lotniczą, należy po pierwsze punktualnie zawieźć ludzi do wybranego przez nich celu, po drugie jednocześnie z klientem dostarczyć bagaż, po trzecie mieć uśmiechniętych pracowników. That’s it”. Historia Gordona Bethune’a ukazuje postawę prawdziwego samuraja w czasach korporacji. „Wszystko, czego oczekiwał od swoich pracowników, gotów był również robić sam. Działał według dewizy: go first. Jego słowa były równe czynom — cnota, która przez pięć stuleci zapewniała najwyższe poważanie wśród japońskiego ludu” — pisze w swojej książce Reinhard Lindner. Austriacki trener nie ma wątpliwości: wdrażając kodeks samurajów, na czele z lojalnością, odpowiedzialnością, troską, Gordon Bethune dowiódł, że trzymanie się wartości sprzyja rozwojowi. Pod jego skrzydłami Continental Airlines stały się jedną z najbardziej dochodowych linii lotniczych w USA.