Najpierw działaj, potem planuj

Sekret udanego wdrożenia tkwi w dobrej komunikacji międzyludzkiej, a nie w procedurach — mówią zwolennicy Agile ERP

Chaos, zmiana, nieprzewidywalność — takie warunki panują w czasie wielu wdrożeń ERP. Mało co idzie według planu. Budżety i harmonogramy są nazbyt optymistyczne, chyba że zmniejszy się zakres prac. Nierzadko trzeba zatrudnić dodatkowych fachowców i zastosować inne rozwiązania lub funkcjonalności, niż zapisano w umowie. Przyszli użytkownicy zaczynają stawiać nowe wymagania wobec systemu. Każde odstępstwo od pierwotnych założeń wprowadza nerwowość, jest przyczyną nieporozumień i sporów między osobami zaangażowanymi w przedsięwzięcie. Pojawia się w nich poczucie, że na nic nie mają wpływu. Jak tego uniknąć?

Zobacz więcej

BEZ DOGMATÓW: Cechująca się dużą zmiennością i złożonością gospodarka wymaga nowych, elastycznych sposobów działania — uważa Sergiusz Prokurat, prezes think-tanku SCCD i autor książki „Praca 2.0”. Fot. Marek Wiśniewski

— A gdyby już na wstępie przyjąć, że wszystko się może zdarzyć — i uznać niepewność, zamęt za normalny stan rzeczy? Wtedy nic nas nie zaskoczy, nic nie wyprowadzi nas z równowagi. Będziemy postępowalielastycznie, metodą prób i błędów, zdając się na swoją intuicję, doświadczenie, aż osiągniemy cel — wskazuje Sergiusz Prokurat, prezes think-tanku SCCD i autor książki „Praca 2.0”.

Takie podejście kryje się za Agile ERP — zwinną metodyką wdrożeń, przez którą Sławomir Kuźniak, dyrektor ds. zarządzania produktem w BPSC, rozumie odejście od sztywnych procedur, gotowość do ciągłych modyfikacji i korekt, a także podział usługi na krótkie etapy. Zamiast ustalać coś raz na zawsze — tłumaczy — lepiej wszystkie rozwiązania wprowadzane w poszczególnych fazach konsultować z klientem i regularnie omawiać w gronie projektowym. Dzięki temu żadna ze stron nie będzie dochodziła roszczeń na drodze sądowej.

— W sytuacjach krytycznych czy konfliktowych zwinna metodyka pozwala zmienić zakres prac. Klienci mogą zrezygnować z niektórych etapów wdrożenia, poprzestając na rozwiązaniach, które dadzą im najwięcej korzyści. Odbywa się to przy stosunkowo małych stratach, bo przyszli użytkownicy płacą dostawcy tylko za czas poświęcony na realizację projektu — zachwala Sławomir Kuźniak.

Dwie szkoły

Jaka jest różnica między typowym a zwinnym wdrożeniem? Doskonale wyjaśnia to Appelo Jurgen w książce „Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile”. Według niego, w standardowym przedsięwzięciu IT najpierw się planuje, potem działa. W Agile ERP jest na odwrót — planowanie poprzedza się działaniem. Zgodnie z hiszpańskim powiedzeniem: „Nie ma żadnej drogi, mój przyjacielu. Drogę stwarzasz sam, w trakcie wędrówki”. Możliwość zmiany zakresu wdrożenia IT, ograniczenia go do niektórych elementów i etapów to odpowiedź na dzisiejsze realia. Sławomir Kuźniak zwraca uwagę, że polskie firmy przez lata rozwijały swoje środowiska IT ze wsparciem funduszy UE. Wtedy nie oszczędzały na systemach ERP, CRM, BI i wielu innych. Dziś, gdy najczęściej finansują te narzędzia z własnych budżetów, nie są już tak skore do dużych wydatków.

— Na zmianę wpływa też większa znajomość zagadnień technologicznych wśród menedżerów. Wiedzą, że wdrożenia można realizować szybciej i taniej niż kilka lub kilkanaście lat temu — i właśnie tego oczekują od integratorów — mówi Sławomir Kuźniak.

Mikrozarządzanie

Najlepsze rezultaty przynosi stałe udoskonalanie systemu podczas kolejnych faz jego wdrażania — Sergiusz Prokurat zgadza się z tą tezą zwolenników Agile ERP. Zaznacza jednak, że pożądana w świecie IT elastyczność to nie to samo co typowo polskie podejście „jakoś to będzie!”. Według niego, metoda prób i błędów ma sens, jeśli stosują ją odpowiedzialni fachowcy pod okiem doświadczonego lidera. — Ważnym elementem koncepcji Agile są zespoły o dużej autonomii. Wierzę w samoorganizację, niezależność i spontaniczność. Mogą one jednak wyprowadzić grupę na manowce, jeżeli ta nie będzie trzymać się ustalonych przez siebie reguł — uświadamia Sergiusz Prokurat. Podobnie myśli Appelo Jurgen, według którego samoorganizacja nie wystarczy. A nawet zamieni się w chaos. Chyba że pojawi się minimum koordynacji i zarządzania.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Najpierw działaj, potem planuj