NEUMANN POLSKA MOŻE STRACIĆ SZEFA
Konflikt w gronie akcjonariuszy koncernu może wykorzystać groźna oraz
KOLEJNE WYZWANIE: Prezes Mariusz Białek nie zamierza na razie ujawnić swojego nowego pomysłu na życie. W branży nikt nie ma jednak wątpliwości co do tego, że szef polskiego Neumanna nie zniknie z rynku doradztwa personalnego. fot. Borys Skrzyński
Mariusz Białek, prezes i założyciel Neumann Consulting Group (NCG), jednej z największych krajowych firm doradztwa personalnego, jest bardzo bliski decyzji o rozstaniu ze spółką. Udziałowcy wiedeńskiej centrali NCG nie mogą bowiem ustalić wspólnej strategii rozwoju firmy w nowym tysiącleciu.
„Puls Biznesu”: Czy to prawda, że rozważa Pan rozstanie z Neumannem?
Mariusz Białek: Tak, to prawda. Najpierw chciałbym jednak zdefiniować swoją rolę w grupie Neumann. Nie jestem związany zwykłą umową o pracę, lecz posiadam pakiet udziałów, zarówno w krajowej, jak i międzynarodowej strukturze firmy. Przez lata byłem zarówno partnerem zarządzającym na Europę Środkową Wschodnią, jak i wiceprzewodniczącym rady nadzorczej w strukturze międzynarodowej. Przyczyny mojego ewentualnego odejścia to efekt poważnej różnicy zdań między udziałowcami wiedeńskiej centrali Neumanna. Dotyczą one głównie określenia strategii całej grupy po roku 2000.
— A konkretnie?
— Branża doradztwa personalnego przechodzi głębokie zmiany. Coraz więcej firm jest zainteresowanych prowadzeniem takiej działalności. Rośnie zatem konkurencja. Z drugiej strony spółki z branży uzupełniają portfele o nowe usługi. Swoje piętno zaczynają odciskać nowe technologie, takie jak Internet. Przykładowo, klasyczny executive search (bezpośrednie wyszukiwanie menedżerów wyższego szczebla) zostanie zmarginalizowany przez działalność w sieci. Już teraz można zaobserwować nacisk klientów na zmniejszenie kosztów poszukiwań i ich przyspieszenie. Ten proces jest szczególnie widoczny w USA. Niedługo podobnie będzie w Europie. Jestem zwolennikiem włączenia się w ten proces i zdynamizowania działalności Neumanna. Nie możemy udawać, że zmiany te nie dotyczą Starego Kontynentu. Tymczasem konserwatywna część udziałowców Neumanna ma odmienne zdanie. Dyskusja właścicieli w lecie 1999 roku ujawniła dość istotne różnice zdań na ten temat. W grupie udziałowców pojawiły się konflikty.
— W 1999 r. Neumann próbował znaleźć partnera w Stanach Zjednoczonych. Prowadzono rozmowy z firmą LAI. Zakończyły się one jednak fiaskiem. Czy kwestia „skoku za ocean” nie była też jedną z przyczyn konfliktu?
— Wszyscy mieliśmy świadomość, że musimy zacząć działać na rynku amerykańskim. Byłem zwolennikiem pełnej kapitałowej integracji z potencjalnym amerykańskim partnerem, ale nie wszyscy mieli podobne zdanie. Te różnice na pewno przyczyniły się do tego, że zaczęliśmy się od siebie oddalać.
Na to nakładał się jeszcze aspekt emocjonalny. Konsultanci z Zachodu, którzy mają po 50-60 lat, funkcjonują obecnie na ustabilizowanym rynku. Przez kilka lat obserwowali jednak nasz dynamiczny rozwój w Europie Środkowo- -Wschodniej. Z pewnym zażenowaniem przyznawali, że nasze osiągnięcia są bardziej spektakularne niż ich. Śmiało mogę powiedzieć, że zdobywanie przez 10 lat doświadczeń w Polsce można porównać z 30 latami pracy na ustabilizowanym rynku europejskim. W efekcie nasze sukcesy zrodziły niepotrzebne zawiści i zazdrości.
— To swego rodzaju paradoks. Przecież konsultanci, którzy doradzają innym, jak lepiej funkcjonować, powinni wiedzieć, jak poprowadzić własną firmę.
— Szewc bez butów chodzi. Generalnie problemem jest zarządzanie konsultantami. To są indywidualiści, przyzwyczajeni do swojego zdania. To nie zarzut, lecz stwierdzenie faktu. Rzadko doradcy mają ducha przedsiębiorczości. Neumann cierpi także dlatego, że struktura jego udziałowców — konsultantów jest rozdrobniona. Nie możemy się dogadać. A tutaj nie ma miejsca na debatę i głosowanie jak w spółdzielni produkcyjnej.
— Co zatem można zrobić, żeby to zmienić?
— Współwłaściciele powinni wyznaczyć cele i do ich realizacji wynająć menedżerów. Jest fatalnie, gdy sami konsultanci biorą się za zarządzanie. W naszych strukturach zauważamy pewną schizofrenię: jesteśmy konsultantami, zarządzającymi, właścicielami i organami kontrolnymi. Podział tych funkcji oczyściłby atmosferę.
— Mam wrażenie, że Pan podjął już decyzję o odejściu.
— Dziś jednoznacznych rozstrzygnięć nie podam. Przyznam jednak, że jestem coraz bliższy podjęcia decyzji o odejściu. Dyskusja wewnątrz Neumanna nie może trwać zbyt długo, bo rynek nie będzie na nas czekać
— Ile Pan daje sobie czasu?
— Nie zamierzam na siłę zapobiegać rozstaniu. Prowadzę ten biznes tak, żeby zapewnić mu kontynuację. Jeśli współwłaściciele dojdą do wniosku, że wolą iść swoją drogą, przekażę interesy w ich ręce. Decyzja zapadnie w Wiedniu.
— Krąży pogłoska, że Wiedeń ma związane ręce. Podobno ma Pan prawo własności do nieruchomości, w których mieszczą się biura Neumanna?
— W tej sprawie nie mam nic do ukrycia. Neumann — jako firma szybko rozwijająca się — potrzebował kameralnych, a zarazem nowoczesnych biur. Wbrew pozorom — ich znalezienie nie jest łatwe. Można oczywiście wynająć pomieszczenia w nowym biurowcu, jednak to nie leży w kulturze organizacyjnej tej firmy. Znalazłem odpowiednie obiekty. Właścicielem nowych biur jest Wytwórnia Filmów Fabularnych i Dokumentalnych w Warszawie. Nie mam więc prawa własności. Zainicjowałem działalność firmy, która jako inwestor zastępczy wzięła na siebie ciężar renowacji zabytkowych budynków. Wszystko odbywa się na zdrowych zasadach finansowych i według stawek rynkowych. Już nie jestem jej właścicielem. Jednak nawet gdybym był, nie byłoby w tym nic zdrożnego. Tego typu praktyki są stosowane w oddziałach Neumanna w innych krajach, np. na Węgrzech.
— Pojawiła się też na rynku informacja, że w Polsce zostanie dokonany podział Neumanna: Mariusz Białek ma zabrać Take It, a Neumann — Neumann Management Institute, firmę konsultingową, i H. Neumann International, działający w segmencie executive search.
— Ten podział przypomina mi dzielenie się dziećmi między rozstającymi się rodzicami. Dla mnie organizacja Neumann Consulting Group jest całością, wewnątrz której nie można dokonywać podziałów. Take It jest jednym z nieodłącznych elementów tej firmy. Jeśli odejdę, Neumannowi zostanie wspaniały brand i relacje z klientami, którzy przez dziesięć lat się z nami związali.
— Jak na te zmiany reagują pracownicy Neumanna?
— To okres trudny dla wszystkich. Setka zatrudnionych u nas ekspertów jest związana zarówno z grupą Neumann, jak i jej szefem. W moim interesie leży to, żeby nie ucierpieli. W przeciwieństwie do kolegów z Wiednia, którzy przysyłali do moich pracowników dziwne informacje na temat mojej osoby, nie będę podsycał ich niepewności. Dyskusja między udziałowcami grupy trwa od kilku miesięcy, ale jej efektem nie były żadne wielkie ruchy kadrowe.
— Czy sprzeda Pan swoje udziały?
— Tak. Jeśli dojdzie do rozstrzygnięć niezgodnych z moją koncepcją.
— Czy Mariusz Białek otworzy konkurencyjną firmę?
— Nie mogę dziś tego powiedzieć. Dbam o to, żeby organizacja dobrze funkcjonowała. Jeśli znajdę się poza Neumannem, rozważę różne możliwości. Jestem menedżerem, ale przede wszystkim przedsiębiorcą.